朱彬：如何打造核心骨干团队
极客时间编辑部
讲述：丁婵大小：4.36M时长：04:46
最近，江苏盖闻 CTO、TGO 鲲鹏会会员朱彬发表了主题为“如何打造核心骨干团队”的演讲。他结合自身的实战经验，以及在 TGO 鲲鹏会所学到的内容做了一个成果性的分享。
目前，朱彬的技术团队大概有 100 人左右。由于公司业务流程比较长，他们按照语言分为多个团队，有 Java、APP、PHP 等，还包括单独的测试部、项目管理部。还有一些支撑部门，如技术委员会、DBA、配置经理、质量经理、运维部。同时，他们选择了矩阵式管理作为公司的组织架构形式。
这个架构看上去比较理想，但实际上有一个最大的问题是，这一套东西完全不落地，最终导致发生了以下两种情况：
项目经理、开发经理和产品经理没有有效配合。在与员工沟通时，大家通常会有很多抱怨，如需求变化太频繁，上线失败率很高，人员流失严重等；
遇到问题时，开发人员不知道找谁协调。矩阵式的管理会导致多头管理，如果出现问题，应该找主管领导或项目经理？还是找产品经理？大家都非常迷茫。
那么该如何解决这些问题呢？当时朱彬想到的第一个解决办法是，做大量一对一的沟通，包括走动式管理，详细了解跨部门之间情况。通过这样的方式，他得到了一些反馈：
由于需求变化很频繁，东西刚做出来，需求就变了，导致技术人员不能明确阶段性目标是什么；
不够了解技术团队的痛点和诉求。
如果想要满足团队的需求，就一定要建立核心的骨干团队。让核心骨干团队成为中坚力量，带动整个团队。那么领导者该如何打造核心骨干团队？朱彬总结了以下五点：
1. 营造以技术为本，平等尊重的氛围
领导者需要给团队信心，告诉大家，你在技术团队里做什么样的事情是正确的，能得到大家的认可。
首先要以技术为本，既然是一个技术团队，那么一定要技术实力过硬，无论是一线团队，还是管理者。
其次是沟通能力，作为一个技术负责人，需要与业务部门沟通，与市场执行讲”人话“。讲“人话”指的是，把技术性的数据转变为非技术人能听懂的话。
最后是人品，技术负责人需要有一个理念，无论是在任何场合，都需要明白平等、尊重、沟通、互动的重要性。
2. 招聘中发现人才
招聘无非有三个渠道，对外招聘、内部提拔和淘汰。通过学会问更好、更多的问题，挖掘面试者的潜力，考察他的技术深度。
并且，人员的优化一定要非常果断，尤其是你刚接触一个新的团队。因为从优化的角度来说，特别是针对管理层而言，肯定要看结果的，职场稍微残酷一点，对于团队来说是一件好事情。
3. 解决技术团队的抱怨
首先，项目经理在对外时一定要做好沟通，如果沟通中出现问题，那么会导致项目很难落地实施。
在开发流程上，无论是做敏捷，还是做迭代，最关键的是分工一定要清晰。其次，大家在合作的过程中，不能出现甩锅的情况。比如，PMO 需要及时管理和接受需求；技术总工需要确保整个技术方案；开发人员的功能性 BUG 一定为 0，保证代码一定要通过。
4. 绩效考核是把双刃剑
在做绩效考核时，关键是需要有一些理念进行支撑，让大家明确绩效考核的目的。我们不是为了把做得好的骨干团队绩效打低，而是甄别出其中还需要改进的同学，让他们知道自身有哪些方面做的不足。
5. 建立持续改进的研发文化
首先，每次项目做完后，需要花一些时间做复盘。把项目过程中所遇到的问题列出来，并说明为什么不该出现问题的原因，最后指定到相应的人进行整改。
另外，在试用期结束后，需要写一份转正报告，包括总结试用期期间你做了哪些事情，形成了什么样的成果，分析自己做得不足的地方，以及下一个阶段的计划。
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