公司应该如何建立职级管理体系？
极客时间编辑部
讲述：初明明大小：2.69M时长：02:57
日前，农信互联技术总监李玉福在 TGO TALKS 活动上发表演讲，他结合自己过往的实践经验，分享了建立职级管理体系的价值、意义以及具体方法，帮助员工突破管理层级的成长天花板。以下为重点内容。
为什么要引入职级体系建设？
作为公司的技术 Leader，我们每天都要面对各式各样的挑战，其中就包括团队管理。当团队人员扩充后，体系内部经常会出现融合和平衡问题，主要体现在新老员工的平衡、优秀员工成长遇到瓶颈、能力方向有冲突、招人和留人等几个方面。
想解决这些问题，可以引入职级管理体系。这套体系最早起源于美国 DuPont 公司，最初的设计目的是为了让有才略的人在公司内有更多的发展机会，同时又不需要走经营和管理之路。很多研发人员的专业能力非常强，他们能够解决和攻克技术难题，但却不愿意与人沟通、协调。这套体系能够帮助专业技术人员发挥其优势，找到适合自己的成长方向，在硅谷非常盛行。
具体来看，它有两大优势：第一，具有双通道的晋升机制。从员工成长角度出发设定，充分考虑了员工成长方向；第二，在整个职级晋升过程中，这套体系着重强调员工的参与感和仪式感。具体通过以下 4 点展现：
方向选择自由；
晋升环节公开透明；
整个晋升过程需要晋升者充分准备，做出非常正式的分享，并及时了解到自己的不足；
保证体系内不同 BU 的公平性。
以上这些措施打破了原来传统岗位管理的天花板，帮助员工打通公司内部提升的方向，为公司留住优秀的人才。
如何做职级体系的建设？
首先，需要根据公司人员结构设计不同的职级结构、晋升通道和各职级所需的要求和能力，这也是未来制度的重要组成部分。
以 BAT 为例，阿里的晋升通道比较简单，M 作为管理序列，P 作为专业序列，百度也是如此，腾讯稍微复杂一些，会细分到不同的专业方向。
职级体系可以尽量建设得简单一些，按照专业方向和管理方向来区分即可。同时，不建议参考硅谷互联网公司的职级体系，因为他们设计的级别粒度比较粗糙，不太符合当下中国互联网的发展速度。
其次，在针对现有人员做盘点和定位时，需要考虑各级别的比例平衡、推广实施难度、与公司关键人员沟通和交流等多个方面，整个过程可能需要长时间的博弈、磨合。
最后，制定职级晋升的时间周期、流程规则设计、评委会组成等流程都需要公开透明，否则很难起到职级认同的效果。
以上就是今天的内容，希望对你有所帮助。
原文链接：如何捅破管理层的成长天花板？
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