文化是解决组织发展瓶颈的手段
极客时间编辑部
讲述：杜力大小：872.43K时长：03:43
近日，在 GTLC 全球技术领导力峰会上，喜马拉雅 CTO 陆栋栋发表演讲介绍了他在喜马拉雅 7 年的技术管理实践，以下为关键内容。
陆栋栋认为，在企业发展中，文化是解决组织发展瓶颈的手段，是战略落地的手段。喜马拉雅从最初的 40 人简单分层架构到如今 2000 多名员工的网络协同，期间经历了服务治理、组建 AI 大数据、算法等团队、架构调整、业务服务升级中台等。在此过程中，技术团队也在不断提升理论和实践水平，组织能够不断优化的原因就是文化在每个人的大脑中形成的潜意识在起作用。
文化能给组织带来规则与仪式感，比如在喜马拉雅技术团队，有一个内部兼知的“冰淇凌文化”，如果有哪位同学请众人吃冰淇凌就一定是出现了事故，还可以根据冰淇淋的大小和价格判断事故的级别大小。这是他们定下的事故规则，为了营造共担责任，对线上心存敬畏的技术文化。这让所有的技术管理者不仅仅重视眼前的 KPI，还会关注未来性能的扩展和架构的稳定性。
文化包含很多东西，如绩效指标、激励考核、人才选择、流程规范等，这些全部属于文化的范畴。它最外层的行为表现就是形成规则、形成意识，最终指导人的行为和动作。反之，人们又会把动作与行为总结成文化。
要建立技术文化，最好的方式就是做分享。一开始，喜马拉雅做分享都是指定人员，他们也逐渐发现，所有分享的人都是老面孔，并且没有人指出问题所在。相信这种情况在很多公司中都存在过，那该如何把分享的氛围建立起来呢？
把分享定为 KPI 的一部分。根据团队的规模大小和业务属性来制定。
把分享和布道放在人才选拔标准中，让每个人知道他分享是可以获得成长的。
把分享内容好的人作为团队的优秀骨干和标兵进行宣传，有助于传播文化导向。
除了“培”之外，更重要的是“训”，培养人才不是上几个课分享就可以的，更重要的是在实战中训练人才。
喜马拉雅设有技术管理平台，旨在解决技术管理中的实际问题，通过解决实际问题才能帮助他们获得更多的成长。同时有助于建技术文化、推技术标准。
最后，陆栋栋分享了自己做事的思考原点，主要有以下 3 点：
价值导向，做事要能产生价值。对于做互联网产品的人来说，最好的价值就是“用户体验商业价值”；对于业态来说，最好的价值就是生态价值，把生态价值全部量化，可以通过数据计算生态价值；对于客诉率来说，把客诉率做在 KPI 里，如果客诉率增加，那么业务绩效直接降 1-2 个等级。
把握质量基线。质量基线往往包括流程、安全等。比如规定的基线是 99.99%，在做事时不能因为盲目追求项目进度，而突破基线。基线在不同时期是可以动态调整的，不同的业务也可以定义不同的指标。
效能追求。要超过竞争对手一定要整合资源的效率比他高，对效能的极致追求是做事过程中不断迭代的关键方法。
以上就是今天的内容，希望对你有所帮助。
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加菲猫好的公司文化不是通过出几本册子，领导宣讲几次，或是为了交差搞几次活动就能完成；文化应该是逐渐积累，养成的，如果一个公司文化是学来的，那不叫公司文化，那叫做法；通过一些方法养成公司的文化，比如文中提到的“培”与“训”1
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