异地研发负责人，如何搞定总部业务方和老板
极客时间编辑部
讲述：初明明大小：4.92M时长：05:23
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异地研发是很多技术人绕不过去，且非常重要的工作。最近，极智嘉研发总监邱良军结合自己 20 年的软件行业管理经历以及组建异地研发团队的经历，在公众号“技术琐话（ID：TheoryPractice）”探讨了“如何搞定总部的业务方及老板”这个难题，希望能给你带来启发。
总部的业务方是指软件产品需求的来源者，产品的发起人，最终出钱的部门，可以理解为研发团队的客户。总部老板广义上指总部的 Top 管理层，狭义上指总部分管异地研发中心 / 团队的领导，是异地研发负责人的直线经理。
对于这两者给出的难题，很多技术主管不知道如何下手。遇到总部业务方的纠缠、刁难、拍桌子，只能一脸的委屈，再受到总部老板的批评、责难时，更是不知如何处理，最后憋在肚子里，要么成了泄了气的“混子”，要么拍拍屁股走人。
如何处理这个棘手的“难题”呢？
第一步：作为研发中心 / 团队负责人需要改变思路，学习管理、销售的知识，学习多角度思维，要认识到人与人的差距非常大。一个方法是做干系人分析，把关键人员列出来，思考他们的立场、关心的问题。技术人最容易犯的错误就是总解决技术难题而不在意用户体验。你要把技术能力转化为对业务部门的赋能。
第二步：使用 SWOT 分析，发挥异地研发中心的优势，并且保持这样的优势。你可以给自己贴标签，比如“踏实靠谱”、“团队稳定”、“高交付质量”、“成本优势”等，深度思考为什么有这样的优势，如何长期保持？
除了上述三步，作为异地研发负责人，还需要分析总部业务方及老板的特点，从而得出异地研发中心可以采取的应对措施：
总部人事关系复杂，大概率都会有政治斗争。异地研发中心不要参与这样的斗争（站队），通常异地研发中心不具备这样的能力，要保持技术上的特点（中立性）。
总部业务压力较大，高压之下本能反应是甩锅。对此你要有心理准备，当然也不用太在意这点，因为背锅是表面上的，越是在意越是痛苦。
总部成本高、部门墙厚、信息源多，相比异地分部，会有一种优越感。请记住，这只是一种感觉，如果你感觉它存在，那它就会存在，如果你认为它不存在，那它就不存在。
另外，学会下面这些小技巧，也可以产生一些奇效：
1. 礼多人不怪，到总部时给经常协作的支持部门带一些小礼物。
2. 关注组织架构变化，这通常意味着总部策略的变化。
3. 找一个在总部可以完全坦诚、信任、说真心话的朋友，定期小聚。
4. 保持和总部定期的沟通，有事就务实，无事也要务虚。
除了要分析总部业务方和老板的特点，了解二者的关系也很关键，大概会有这几种情况：
之前有长期共事的经历，互相信赖。那么你遇到的都是技术性问题，只需做好技术研发管理就行了。
业务和老板仅限同事关系，发生的摩擦冲突都是源于业务压力。那你需要提升自己的处事能力，勤于沟通，防止误会产生。最好电话沟通或者当面沟通，甚至需要做一些务虚的沟通会，增进彼此之间的了解，建立信任。
业务方和老板有过历史恩怨或过节。那么你需要坚持做事的原则、设置自己的底线，该说则说，该澄清则澄清，保持内心强大。
作为异地团队的负责人，你自己对一些事情的判断也是非常重要的，通常会有这些不如意的状况出现：
授权不足：异地团队可能会缺乏财务、行政、人事等部门的支持，很多工作无法正常开展。这时你要重新定位自己，有多大权力承担多大责任，不用过度扩大自己的责任范围。
定位不清晰：努力打造异地团队的标签，发挥优势，通过自我努力逐步让定位清晰化。
自己预期和老板预期有偏差：一定要勤于沟通，努力消除这种偏差，沟通也是提升信任的必要手段。
管理理念巨大差距：比如外企流程化的管理和创业公司、互联网公司短平快的做事差异，要消除这些差异是极其困难的，只能通过磨合相互适应。
如果产生了信任裂痕，要及时沟通。失去信任，沟通难度会上升 10 倍。作为异地团队的负责人，应该把 80% 的时间用于沟通。
此外，对业务需求的理解、技术能力、研发管理等基础能力，需要持续学习，不断改进。作为多数技术出身的异地研发中心负责人，只要记住：不怕事，放宽心，勤沟通，一定能带领团队渡过难关的。
以上就是今天的内容，希望对你有所帮助。
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