3个工具助你达成既定目标
极客时间编辑部
讲述：初明明大小：4.85M时长：05:18
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如果你是一个团队的负责人，或者未来也希望成为团队负责人，又或者你正在带领业务和技术项目、正在参与项目且未来希望能够带领项目，那你一定了解，在团队管理的过程中需要设定很多目标，包括团队的目标、业务项目的目标和技术项目的目标。此前，快狗打车 CTO 沈剑在“DBAplus 社群”分享了作为一个管理者或项目经理可以通过哪些方法和工具去达成既定的目标，如下。
在开始分享前，我先抛出两个问题。第一个问题是管理者的职责是什么？
我的理念是，作为一个管理者在面对上级、同事和下属的时候职责都是不一样的。但究其根本，管理者的职责其实是实现自己承诺的目标。管理者并没拥有很大的权力，多大程度上实现了承诺过的目标才是岗位价值的体现。分层次说的话，CEO 要实现自己对业务总体目标的承诺，CTO 要实现对产研项目、产品系统交付的承诺，而总监经理要实现对交付质量、技术体系建设、组织能力建设的承诺，员工也要实现对自己在项目、在系统中负责的稳定性、迭代、效率和质量的承诺。
我们对管理者基本的要求，就是实现自己承诺的目标。如果目标没有达成，那这个管理者就是不合格的。
第二个问题是管理者如何实现目标？
达成目标的要素有老板的支持、清晰的目标、下属的能力、到位的监督等等，可能每个管理者实现自己目标的关键要素都不一样。
回想一下，我们在做项目的过程，是不是先定下项目目标，然后是项目负责人，接着拆解、监督跟进、风险评估和改进、过程改进？这个流程可能大家没有一个系统的说法，但它就是使用计划管理去实现目标的。整个定目标、做计划、行动、复盘、调整行动、达成目标的过程其实就是计划管理。特别是在效率交付这个方面，对负责的相关研发部门来说，计划管理极其重要。
什么是计划管理？
要做计划管理，那就要先说说什么是计划。计划就是目标及一步步实现目标的步骤。想看一个企业做得好不好，带领一个团队带得好不好，我们要重点看其是否养成了做计划的习惯，因为做计划是一个主动规划的过程。
但是很多人会说：“很多时候我只是被动地被安排工作啊，老板让我做什么我就做什么。”
被动安排工作，很可能是你的老板在做计划而你只是执行他的计划。很多的时候，业务变复杂了，团队也扩张了，很多管理者就不会做计划了，或者做好的计划就乱套了，这样对项目推进有很大的影响，所以我们必须养成做计划的习惯。
计划管理是我们做一切管理的基础，是达成目标的一个工具。
在此之上就是流程管理，也是达成目标的重要工具。我们知道做产研项目的项目流程是提需求、接需求、需求设计和评审、研发设计和评审、研发链条测试上线部署。
那么流程管理能解决什么问题呢？重点解决的问题不是说哪个人在哪个环节进行审批，而是大家的分工问题。我们要知道整个流程需要哪些岗位来配合工作，借此设置产品、研发、测试和运维的岗位。流程管理是用来确保人人有事做，事事有人做，并且在整个项目、业务流程中，每一个岗位都是明确的。
达成目标还少不了组织管理，这也是非常重要的工具。组织管理的内容是确定权责，它主要解决了负责人必须有权，有权的人必须负责的这个问题。
在实际落地的管理工作过程中，如果推进流程清晰、岗位分工明确，那么组织管理的工作就会比较少；反之如果推进流程模糊、岗位分工也含糊，那么管理者就需要投入大量精力去解决关于流程的问题，去解决组织上需要权责清晰分明的问题。
实际工作中，花费在流程管理和组织管理的时间还是比较少的，更多的时间用在计划管理上，需要做好设定和达成目标的工作。计划管理、流程管理、组织管理分别解决不同的问题：
计划管理：解决设计计划、明确目标、合理分解任务和达成目标的问题；
流程管理：解决流程和岗位要清晰，人人有事做，事事有人做的问题；
组织管理：解决权责问题，确保组织合理，做事的人有权、有权的人承担责任。
这是基础管理最重要的三项内容，如果你要做更高阶的管理，往总监、VP、CTO 的方向走的话，那么在管理工作中你还需要思考高阶的管理，比如战略管理、文化管理等。
计划管理是我们做好一切的基础，是达成目标的方法。做好计划管理，基本上你就是一个 80 分的一线或者二线管理者。
以上就是今天的内容，希望对你有所帮助。
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