公司人多事杂，如何落地项目制？（下）
极客时间编辑部
讲述：子阳大小：2.03M时长：04:26
在上一篇文章中，美篇首席架构师、TGO 鲲鹏会会员张超根据自己多年职场经验，发文分享了项目上线前的相关问题和落地方法，不过，项目按时上线就万事大吉了吗？不是的，上线后的效果评估及项目的过程考核，才是结束。以下是张超的解决方案。
1. 结果要考核
考核可以打分制，打分的公式应按照项目等级、指标达成度、延期情况等各占不同权重进行计算。员工参与项目考核结果可以作为绩效的参考，参与高分项目的数量越多，说明这人抢手，属于潜力股，应该重点关注。
考核的是团队绩效，特别要注意，是团队绩效，奖惩都是针对团队全体而不是个人，若考核得分较低，也许是某成员的过失所致，但在考核得分上，与这位成员无关，应该所有人一起承担。
曾经有一位同事，主动要求做项目经理，结果没多久就开始吐槽团队不给力、需求实现有偏差、上线质量不过关等等。到项目结束复盘时，他把责任全部推给成员，自己一点过失都没有，而从团队成员反馈来看是需求变更频繁，实际上是边做边改，未掌握团队每个人的工作内容，出了问题找不对人，总是绕一大圈等诸如此类的问题。这位项目经理把自己摆到了团队的对立面，而不是团队的一部分，出了事情就是别人的责任，以后这位项目经理的项目再也没有人愿意参与。
如果项目有了好的结果，就一定要奖励，除了经济上的激励之外，还要做出仪式感的奖励，比如全员邮件嘉奖、成就徽章等等，也可以奖励一些有期限的特权，比如带薪假期、在家或远程工作等等。
项目进行到的最后一步是复盘，也是经验分享，好的经验继续保持，坏的经验就是教训，以后避免踩坑。
复盘的方法有很多，这里推荐使用 KISS 方法（Keep、Improve、Start、Stop），白板上画一个十字表格，分别代表 Keep、Improve、Start、Stop，所有成员都要发言，做得好的要继续保持，不够好的要改进，没做好的要开始做好，做的坏的要停止。
另外，复盘不能开成批斗会，就事论事，形成结论，归档到知识系统，以备参考。复盘中事故和过失一定要责任到人，但是公开文档中，责任人的字段要隐藏起来。
2. 风险的控制
这里说的风险控制是项目委员会对于所有项目的风险评估，这个评估是动态的，随着时间推进、项目内外因素不断变化来综合评估项目是否存在风险，不是单一项目管理过程的风险控制。
项目委员会必须设定项目终止线，一旦触发，立即终止项目，比如已经失控并无法挽回的；已被证明目标失效的；外部突发事件使项目无法继续的。
举个例子，人心涣散，项目进度严重滞后，即使最终能上线也无法达到既定目标，这样的项目换人换帅、延长期限都没用，不如趁早停止，及时复盘总结，回收资源，转到其他项目。
项目立项之初，目标应该是明确的，但是在项目进行时，目标失效，这种情况极少发生，一年出现两次，说明公司目标还没有确定，处于不稳定的探索期，这样的公司要慎重。
外部突发事件的可能性就大的多了，比如平台玩法规则改变、政策改变、合作中断等等，目标没有失效，路径要求转换，这类项目要么终止，要么寻找突破。
还有一种内部斗争，不是不存在，各自为项目负责，争取一切资源时，不可避免地会出现冲突，这类冲突处理不恰当时就会产生人与人之间的斗争。这时，委员会的协调就显得相当重要，项目级别是可靠的规则，切不可只为息事宁人而和稀泥，这样会让事情越来越糟糕。
以上就是今天的内容，希望对你有所帮助。
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悟张超老师，您好，有几个问题希望您能解答一二 1、如何看待薪水里有20%是绩效工资？对于研发型人员来说这个设定是否合理？ 2、团队绩效应该扣什么？是团队成员绩效工资？还是事先允诺给予团队的绩效奖励？
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