明星、问号、牛和狗，你是哪一类员工（上）
极客时间编辑部
讲述：初明明大小：4.53M时长：04:57
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每个人都有职业终点，达到无法再超越自己、超越别人的地步，你的职业终点在哪儿呢？一个经典的管理理论——波士顿矩阵（BCG Matrix）认为，一家公司想要获利持续的增长动力，就必须拥有增长率和市场份额处于不同发展阶段的多类产品和业务的组合。这个理论也同样适用于人，你的成长同样会经历波士顿矩阵提到的几个阶段。
波士顿矩阵
波士顿矩阵把一家企业的业务分在四个象限内：
第一象限：“明星”业务，特点是高市场占有率，高增长率；
第二象限：“问号”业务，特点是低市场占有率，高增长率；
第三象限：“现金牛”业务，特点是高市场占有率，低增长率；
第四象限：“瘦狗”业务，特点是低市场占有率，低增长率。
提出“波士顿矩阵”理论的布鲁斯•D•亨德森说：“任何产品，最终不是变金牛，就是变狗”。企业的产品策略，就是要让问号变明星，明星变现金牛，再用现金牛产生的现金流支持问号和明星业务，同时，还要把变成狗的业务干掉。
而一个员工在一家公司的成长，同样会经历这个著名的矩阵。
现金牛员工与瘦狗员工
有没有一些下属，你拿到一个重要的项目、业务或客户时，总是第一时间想到他，交给了他后，心里就会无比放心？
这些人就是“现金牛员工”，他们经验丰富，做的大多是成熟的业务，熟悉业务流程和企业文化，效率高，不容易出错。
按理说，这类员工都是最重要的财富，但实际上，特别是在薪资待遇上，他们并没有得到自己应得的。为什么这么说呢？
前面说了，大多数更重要、价值更高的业务都会率先安排给“现金牛员工”，直到他们的时间被安排得满满的，才会将不那么重要的工作，安排给其他员工。
那么，假定一个部门有 30% 的“现金牛”员工，最终他们将贡献 70% 的业绩（包括他们节省的管理者的时间成本），但最终，他们能拿到的薪酬不会超过 50%。因为工资不是付给业绩的，而是付给时间的，奖金不光奖“功劳”，也要奖“苦劳”。所有公司的薪酬分析都要考虑员工心理上的承受能力。
所以，“现金牛”员工占比越低的公司，薪资分配不公平的现象越严重，导致“现金牛”员工越来越少，出现恶性循环。
当然，“现金牛”员工愿意承担大部分工作，承受“分配不公”，因为这一切都是有“补偿”的。
一部分“补偿”来源于拥有更多的晋升机会，愿意用现在的“吃亏”来争取未来更高的职位和薪资。
另一部分补偿是职位的安全感。比如经济不好时，聪明的公司宁愿裁员，也不能降薪。同样是降低成本，降薪是让全体员工——不论合不合格，共同承担危机；而裁员是优化用人结构，提高“现金牛”员工的占比，让薪资分配更公平。
与现金牛对应的是“瘦狗型员工”，他们不但能力落后，而且看不出有进步的可能，他们产生的业绩常常小于他们耗用的公司资源。
在理论上，他们和“瘦狗业务”一样，是企业必须裁掉的累赘，但实际上，很多公司都保留了“瘦狗业务”，原因很多，比如某些业务直接为“现金牛”业务服务，又很难找到外部替代，亏本也得做，还有一些“瘦狗业务”被保留，用作提高对外的议价能力。
而“瘦狗型员工”被留下的最大原因是“便宜”，因为管理者不再花费精力，只要他们的人力成本足够低，就可以保证暂时的安全。
另一些被留下的原因是基于员工队伍的稳定性、基于公司文化、基于员工忠诚度。
所以，一个部门员工结构的头等大事，是保证“现金牛”员工占比，尽可能压缩瘦狗员工的比例；第二重要的是保证“现金牛”员工的晋升通道，让他们“俯首甘为孺子牛”，第三是在公司遇到困难必须降薪裁员的时候，尽最大的能力保护“现金牛”的利益。
大多数企业，“现金牛”员工本身得到的关注也总是小于他们的贡献，由于是成熟业务，“现金牛员工”看上去缺乏想象力，成长性并不那么强，甚至在某些企业文化更进取、更注重个人表现的公司，他们看上去还有一点不起眼。
还有另外一个更重要的原因：随着业务的发展，“现金牛员工”永远不够用，但没有人天生是“现金牛”，管理者必须把大量的精力用于寻找那些可能产生未来的“现金牛”的“问号员工”和“明星员工”身上。
什么是“问号员工”和“明星员工”呢？这两类员工又如何变成“牛”？这部分内容将在下文继续分享，欢迎持续关注。
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WJJ356喜欢便宜员工的老板，主要因素还是自己太懒。
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