中台翻车纪实：员工转岗被裁，资源全浪费（下）
极客时间编辑部
讲述：初明明大小：3.61M时长：03:57
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四年前，某大厂在短视频风口下投入大几百人组建业务中台，经历了短短十几个月，因为项目建设不尽人意，项目组被拆。该公司的数据产品 & BI 资深总监松子（李博源）回顾那一年的外部大环境，发现在这个领域很多公司都是快速崛起与布局，而他们的中台项目却在当时形势一片大好的情况下失败了。这是为什么呢？
避免不了的“失败”结局
在上一篇文章中，松子从矛盾论的角度、因果角度、建设角度做了不同维度的复盘。而导致中台建设失败的原因，还有以下几个方面：
数据团队需要在几个业务团队中寻找一个平衡点。
人的因素：想法太多，都想驱动这个中台。
人员能力不足，做中台的难度与做普通产品相比，有量级的差异。
中台建设是一种思考方式，但是在过程中因为各有所需，变成了“脚痛医脚、头痛医头”的传统方式。想象中是一条线到头的建设，实际上是多条线交织成一个复杂网状，成为了比较难以拆解的问题（表象看是一个资源问题）。具体中台该达成什么目标，承担哪些职能，还是需要慢慢沉淀、迭代。
流程太多太长。
……
中台的 KPI 谁来背？
除了上述问题外，还有一个不得不重视的问题：“这个业务中台的考核目标是什么？”
业务目标是做内容生态、创作者生态，但是当时只有创作、内容生产、内容审核、内容库等等从内容维度的奖励，没有内容的出口。面向 C 端的出口都在其他 BU，那这个中台业务如何进行考核？考核指标该如何制定？
要从规模、品质、活跃、消费、互动、收益这六个维度定义十几个指标吗？
要从月 / 日均活跃账户数量、月 / 日均账户生产文章数量，再加上账号内容在端的月 / 日均播放量、阅读量等等维度进行考核吗？
无论从哪个角度来看，都感觉不太合适。这些指标都受到端的影响，没有一个指标仅仅跟中台业务本身相关联。比如有的人提到既然是围绕创作者的生态，那就只看创作者、内容生产就好了，但实际上每一部分都有成本，如果生产出来的内容在不同端效果很差，到底是用户画像的问题，还是算法的问题，还是内容质量的问题？各个业务都要承担 KPI，自然就会打架。
另外，还有一个奖励与成本的问题。以前各端的创作者奖励相当于成本，现在因为都归到中台来承担了，从财务角度只看到成本，那收益和利润该如何算呢？因为出口在各端，不同端的信息流中商业化收入会算到各端业务侧，在内容商业化探索上，也没有想象的那么容易。
“大中台”的概念就是从较为复杂的协作生态纵向地从服务链路做资源整合，技术中台注重能力沉淀与整合，业务中台注重链路、效率、成本、流程优化。业务中台变成了规则引擎执行者与定制化服务输出方，规则的输出通过对数据的控制来进行。此外，大企业的很多业务在最初都会经历疯狂的扩张过程，在这个过程中由于各个 BU 自我闭环，导致了很多重复造轮子的工作。
总之，一个业务型中台尤其是背着考核指标的中台该如何建设、优先级怎么安排、如何设置考核指标都是需要考虑的问题。还有最难解决的问题，包括对中台的认知问题、人的因素问题、流程问题等等。
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