认清这5点人性，管理就简单了（上）
极客时间编辑部
讲述：初明明大小：4.78M时长：05:13
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很多刚刚晋升管理岗的新手，容易陷入“老母鸡”式的管理方式中，对团队里的每个人都很关心，当团队成员遇到问题时，直接上手帮忙解决。这样做的后果是，团队成员得不到成长，更得不到成长带来的满足感，甚至会埋怨管理者。这是因为管理者不懂人性而造成的管理问题。
一、维持自尊
西方社会心理学的研究发现，与享受美食、性爱、喝酒或拿到薪水相比，我们更喜欢的竟然是提升自己的自尊。
这个研究，跟中国的一句俗语“死要面子活受罪”有着异曲同工之妙，说明无论东方还是西方，自尊都是人打心底想要维持的东西。
因此，一旦自尊受到威胁，人就会产生各种应激反应。
布什曼和鲍迈斯特（Bushman & Baumeister）做过一个实验。
他们让大学生志愿者分别书写一段话，之后这些志愿者会得到一些讽刺性的评价，比如“这是我所见过的最烂的文章！”。
受到讽刺的自愿者就会倾向于攻击这些批评的人，一些高自尊的人甚至会用言语辱骂那些批评他们的人。
既然每个人都会极力维持自己的自尊，那我们在管理中就千万别对他人采用说教的形式了。
我们之所以对说教反感（哪怕我们知道对方讲的道理都是对的），根本原因在于说教这个行为本身就包含了居高临下的潜台词，对我们的自尊形成了威胁。
我们在指导下属时，要更多采用讲故事的形式。
故事比说教更能将你的意思传递给下属，而且他还不会有丝毫反感。
为什么故事会有这么神奇的作用呢？
因为故事有两个价值：
一是引发共情。人都有将自己置于他人处境的能力，也就是“移情能力”，因此人在听故事的时候，会不自觉地把自己代入到故事角色的位置，从而潜意识里就接受了故事所讲的道理。
二是绕过心理防线。每个人心中都有一套天生的心理防御机制，当聊天的话题切到自己身上，这个防御机制就会咯噔一下启动，特别是遇到说教时，这个防御机制会更强大。
而故事则可以很好地绕过心理防线，当下属听到最后觉得跟自己有关时，他已经接受故事里的道理了。
二、霍桑效应
1924 年 11 月，哈佛大学心理专家梅奥带领研究小组进驻西屋电气公司的霍桑工厂。
他们的初衷是探讨一系列控制条件如薪水、车间照明度、湿度、休息间隔等对员工工作表现的影响，试图找到提高劳动生产率的途径。
于是他们选取了 6 名继电器车间的女工作为观察对象，在改变照明、休息间隔、工资福利等外部因素后，他们发现这 6 名女工的生产率有了很大提升。
但诡异的是，他们将同样的外部因素应用在其它工人身上时，而这些工人未被告知参与试验，劳动生产率并没有变化。
为了找到其中的原因，他们在两年内和两万多名工人进行了谈话，耐心听取工人对管理的意见和抱怨，让他们尽情地宣泄出来。
意料之外的情况发生了，谈话后霍桑工厂的工作效率大大提高。
这个实验里出现的两种奇妙现象，就被称作“霍桑效应”。
霍桑效应为我们揭示了两个很有趣的人性：
1. 只要意识到被外部关注，我们就会刻意改变一些行为
当 6 名女工被抽选出来成为一组时，她们就意识到自己是特别的，是受到关注的。
这种被需要、被关注的感觉，会让她们加倍努力工作，以证明自己是优秀的，外部环境因素的影响几乎都被忽略了。
因此，我们在做管理时，不能让下属或团队成员觉得自己没有被关注到，而是要通过一定的言行让他们意识到你很关注和在意他们。
这么做之后，即使你没空看他们的具体工作内容，他们也会工作得不错。
2. 宣泄后，人的工作效率更高
个体的情绪通过吐槽抱怨等得到发泄后，工作效率能够极大地提高。这也是为何霍桑效应有时又被称作“宣泄效应”的原因。
因此，我们在做管理时，不能压制着不让下属或团队成员说话，这样只会让他们的工作效率越来越低。
恰恰相反的是，我们要创造一些渠道，让员工将不满、牢骚、抱怨适时发泄出来，像华为用于让员工吐槽、投诉的“心声社区”就是一个很好的管理实践。
以上是做好管理需要认清的两点人性，受篇幅所限，其余三点人性将在下文分享，欢迎持续关注。
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J.Smile霍桑效应，被关注后的行为改变，宣泄后效率的提高。跟罗森塔尔效应的区别是后者来自权威无形的期待
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