公司文化取决于你雇佣、开除和提拔谁
UC教授 Cameron Sepah
讲述：初明明大小：3.27M时长：03:34
当管理者需要在符合价值观与违背价值观的行为之间进行权衡时，正是他们对价值观进行妥协的时刻，因为这两者必定会此消彼长。
避免掉入这个怪圈的最好方法是把鼓励符合价值观的行为作为公司绩效管理流程的一部分。也就是说，基于绩效和价值观两个维度来考核员工。这两方面都应该在一张表格上被量化出来，这样就会出现四种类型的员工，而公司文化正是取决于你开除或提拔哪类员工。
第一类：无能的浑人
无能的浑人不仅仅绩效很差，他们的行为也与公司价值观背道而驰。在这个矩阵里，他们位于左下象限，在满分 100 的评价体系中，他们只能得到 25 分。希望在你的公司里，这样的人占比很少。但是偶尔也难免会有一些人钻了招聘的空子而进入公司，当然，也可能是在公司呆了一段时间后，他们的绩效和价值观都每况愈下。然而，由于他们在工作上的贡献明显低于其他人，削弱了员工的整体积极性，所以不必赘言，应该尽快发现这些无能的浑人并开除掉。
第二类：有能力的浑人
这类员工通常绩效很不错，但却表现出与公司价值观不一致的行为倾向。很多公司犯的最大错误是没有炒掉这些有能力的“浑人”，仅仅是因为公司认为他们至关重要或难以取代。这样一来，公司通过容忍和提拔有能力的浑人，不仅被动地强化了这些人与价值观不符的行为，而且还含蓄地向公司的其他人传达了这样一个信息：只要领导层认为你是不可或缺的，你就可以晋升。你可以想象长年累月之后，会在公司形成怎样的文化。
因此，我们必须将有能力的“浑人”列入“价值观改进计划”中，并为此进行 360 度的复核。复核来自该员工的经理、平级及其下属共同的反馈，这是评估改进效果最好的方法。
第三类：无能的好人
有这样一群人，他们是公司文化的典范，但可惜的是，他们的工作业绩差强人意。跟有能力的“浑人”一样，他们只能在满分 100 分的评估中获得 50 分。如果仅仅因为他们为人友善或讨人喜欢，就给他们不尽人意的业绩开绿灯，会传递出这样一个信息：你的公司不是一个任人唯贤的公司，拥有社交技能或许更加重要 。
所以，我们应该将无能的好人列入传统的绩效改进计划，通过巧妙的管理，为他们提供培训和反馈，从而提高他们的能力。
第四类：有能力的好人
希望你公司的大部分员工都是即能干又符合价值观的好人。如果只是能干的好人可以获得满分 100 分里的 75 分，这些人应该给予表彰和晋升的机会。但为了设立更高的标准，员工只有在绩效和价值观符合度都出类拔萃，即成为卓越的好人时才能获得满分 100 分。这些人为公司贡献的价值远超过公司对他们职位描述的预期，他们会主动做对公司最有利的事情。
由于这样的人凤毛麟角，创始人应该不遗余力地吸引和留住他们。卓越的好人应该得到正式的认可，并获得加薪和升职的奖励。他们会是公司现在或未来的领导者，需要格外培养和珍惜，因为他们同时也是公司业绩和士气的基石。
以上就是今天的内容，希望对你有所帮助。
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AYOU估计公司最后只剩打分的人了2
雷霹雳的爸爸这就是阿里小白兔和野狗那套吧1
宗 sir打分是应该的吧，无能的好人应当被凸显出来
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