决定中台成败的四个要素
极客时间编辑部
讲述：初明明大小：4.40M时长：04:49
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对于中台的讨论，很多人无法达成一致，甚至出现了两个极端，有人认为中台是万能的，有人却认为它是“皇帝的新衣”。其实，这争执的背后，取决于中台是成是败。最近，《企业 IT 架构转型之道》一书的作者、原阿里巴巴中间件首席架构师钟华（古谦）做客“榕锦 IT 高管共赢圈”，谈了谈他对中台的理解。
对于中台，钟华的看法是，任何东西都不可能是完美的，不是所有人都能够驾驭和获益，总会出现一些失败的案例，就像当年的 ERP 一样。这和企业所处状态有关，也和实施有关。
钟华认为，有四个因素决定了中台落地的成败。
第一，企业高层对中台的认知和理解，这是所有问题的关键。首先，企业高层对中台的认知是什么，是否认同将中台作为数字化转型的战略方向。
其次，企业高层是否有足够的耐心。中台的建设相当于一个搭底座的过程，在搭建推进过程中，由于人才本身的能力需要成长，业务部门对中台的感知可能会有很大的落差。因此中台会面对各方打击，一个花钱的部门永远没有一个赚钱的部门在老板面前有话语权。这就一定需要高层领导对中台有一个正确的认知，肯定中台是一个持续需要投入、接受阵痛、不断优化的过程，并能够在同一个层面上给予支持，否则难以施行。
第二，要想清楚业务的顶层设计。都知道需要高层领导认知，但为什么会说不通，过程中为什么会没有耐心呢？中台本质是一个业务架构的建设方法，投入少则几百万，多则几千万。因此即便高层领导认同中台，也要看到业务价值和商业价值的产出。必须明确的是，企业一定不是为了做中台而做中台，而是在搭建过程的不同阶段，中台总会有很好的业务价值产出，这也涉及企业的业务顶层设计。
中台建设不能脱离业务。就像“数字化转型”，转型是目的，数字化是工具，中台也是一样的道理。一家企业不会因为做了中台，其业务竞争力就突然变化，而是首先需要企业在业务层面上有非常清晰的建设思路，然后通过中台架构，帮助企业支撑起战略落地和持续的发展。必须让企业在投入巨大资金的过程中持续感受到价值的产出，而不是画大饼，这会让高层领导在过程中失去好不容易建立的耐心。因此业务的顶层设计很重要，一定要让企业持续感受到价值的产出。否则没有理清业务的顶层规划，不清楚每个阶段要做什么、解决什么问题，那么不论用不用中台，都会导致项目失败。
第三，人才的问题。一方面，中台建设不是技术团队一方的事情，因为中台本质上是对企业全景梳理之后，进行抽象和共性、个性结耦的过程，所以这个过程一定离不开业务专家。脱离业务专家做中台是不可能成功的，靠技术人员去做业务的梳理和抽象，本身输入源就会有很大的偏差和局限性。
另一方面，对于中台，不同的人有不同的理解。就目前而言，很多技术人员将它想得过于简单，但实际上中台对技术架构师的要求非常高，绝对不是一般的技术团队能够驾驭的。目前，中台的失败多是由于落地中台的团队对中台没有深刻理解，采用了不配套的方法落地中台。甚至有些企业把中台做成了微服务，这必然导致失败。
第四，中台是解决整个业务链的贯穿体，需要构建科学的协同机制。中台的核心在于贯穿整个业务链，真正发挥业务联动，带来新的商业价值。这是一个持续的过程，是逐步演变的。而在这个演变过程中，因为各个环节都有专业团队负责，就涉及到组织协同机制问题。
中台原本是支持各个业务线产品的建设，发展到中期，不同产品线的团队需要对中台产生相应的依赖或者新的需求，而协同不规范、协同不高效、业务边界不够清晰等问题的存在，导致业务端提的需求不被满足，最终演变成产品线或业务线对中台的期望转换成失望。负面信息的累加会对落地中台的团队造成极大阻力，这个过程就面临着很大的内耗。围绕中台的数字服务能力，比如如何更加高效地协同、边界如何划分清晰，到今天来看都没有很好的被解决。
以上就是钟华对中台的理解，希望对你有所启发。
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