如何应对多任务并行？
极客时间编辑部
讲述：初明明大小：4.61M时长：05:03
你好，欢迎收听极客视点。
对于大多数技术管理者来说，“任务管理”并不是什么难事，但是仍然有一些问题困扰着大家，比如，“多任务并行该如何应对”，就是其中最突出的一个，特别是刚刚走上管理岗位不久的新经理尤其如此。为什么大家会头疼这个问题呢？因为大家面临的问题常常是人手不够，时间不多，但是要完成的工作却还在一件一件挤进来，这可怎么办呢？
实际上，对于每个团队来说，当下能做的工作是有限的，增加并发并不会让大家的产出更高效，所以，多任务并行问题归根结底还是优先级问题，即，你要优先保证哪项工作的顺利进行。
排项目优先级对于管理者来说是必备技能了，每月、每周甚至每天都在训练，相信你也对于“重要紧急四象限”耳熟能详了。那么，这个“四象限”对于盘点各项工作的优先级是否好用呢？
重要紧急四象限
其实，大家都很清楚“重要紧急的工作要排在最前面”“重要的工作要像大石头一样做长远安排”“紧急的工作要立即着手”“不重要不紧急的工作直接丢弃”等应对策略。可是令大家最困惑的是，到底怎么判断一项工作重要不重要，紧急不紧急呢？这个前置步骤才是最难以判断的。举两个例子：
老板刚刚口头交代的临时任务，这到底是紧急重要的、紧急不重要的，还是重要不紧急的呢？这个场景常常被倾向于认为是紧急重要的情况，必须如此吗？
锻炼身体、学习培训常常被倾向于认为是重要不紧急的事情，情况真的如此吗？
对于上面的这两个场景，不同的人、不同的上级、不同的任务和不同的情况下，可能会被归入不同的象限，这并没有一个可供遵循的一定之规。那么当你面对这样的问题时，该如何判断其是否重要紧急呢？
你可以问自己这两个问题：
如果做，收益是否很大？收益越大，这个事情就越重要。
如果不做，损失是否很大？损失越大，这个事情就越紧急。
你可能会有疑问，不做的损失越大，不也意味着很重要吗？为什么只强调紧急呢？如果想简化问题，就需要结合你的实际工作场景。在实际的工作中，你经常做的并不是梳理轻重缓急四象限，更常见的情形是，你要把日常的工作分为两种情况：一种是计划内的，也就是按照你的规划进行的；另外一种是计划外的，即突发的情况和任务。
应对策略其实非常简单：
对于计划内的工作，你更关注它在一个规划周期内的价值和收益有多大，把价值足够大的任务安排进来，并持续地往前推进。
对于计划外的工作，由于是一种突发情况，是否要中断既有安排来高优先级跟进呢？中断既有安排一定是会影响正常推进的收益的，所以莫要做的决定是，是否要立刻跟进？如果不立刻跟进，带来的损失有多大？你是否愿意并能够承担？如果不能，那就立即跟进。如果可以不立即跟进，那就转化为一个可以安排到“计划内”的工作，并参考第 1 条的策略就可以了。
既然你可以通过看收益来判断重要性，通过看损失来判断紧急性，那么“紧急重要四象限”就可以调整如下，让它更加方便实操。
轻重缓急四象限（果见版）
关于任务优先级的安排，除了决策的步骤和方法，还有几个重要的原则：
第一，目标是需要一以贯之的。你规划的目标里蕴含着你一段时期内最重要的诉求和期待，也是衡量一项工作收益大小的坐标轴。目标越明确，在关键时刻我们的方向感就越强；
第二，任务安排是弹性的。对于一个任务来说，其进度、质量和效果这三个要素是可以此消彼长的，所以在拆解任务的时候，对进度的预期不同，对质量的要求不同，对效果的期待不同，都会导致时间预算和优先级的变化。
第三，沟通是不可或缺的。虽然排优先级主要是管理者来做，但是这并不意味着排好优先级之后就大功告成了。只有和所有相关的人员充分沟通了之后，才算是调整完毕，尤其是和自己的上级，一定要和他沟通新的工作安排方案。告诉他，你优先保证了什么，从而可能会影响什么。
以上就是今天的内容，你也可以通过《技术管理实战 36 讲》专栏，了解更多管理方法。以下是这门课程的目录，供你参考。使用极客视点专属口令，还可以享受立减优惠。
优惠口令：shidian66
适用专栏：《技术管理实战 36 讲》
使用规则：立减 10 元（满 50 元可用）
有效期：7 月 7 日 -7 月 12 日
公开
同步至部落
取消
完成
0/2000
荧光笔
直线
曲线笔记
复制
AI
- 深入了解
- 翻译
- 解释
- 总结
该免费文章来自《极客视点》，如需阅读全部文章，
请先领取课程
请先领取课程
免费领取
© 版权归极客邦科技所有，未经许可不得传播售卖。 页面已增加防盗追踪，如有侵权极客邦将依法追究其法律责任。
登录 后留言
精选留言
由作者筛选后的优质留言将会公开显示，欢迎踊跃留言。
收起评论