喜马拉雅技术团队演进过程及挑战
极客时间编辑部
讲述：丁婵大小：2.30M时长：05:01
近日，在 GTLC 全球技术领导力峰会，喜马拉雅 CTO 陆栋栋分享了喜马拉雅的成长历程以及在这过程中面临的挑战和相应的解决方案，以下为关键内容。
2012 年，喜马拉雅还是是简单的分层架构，而随着用户量的增加，为了节省成本，我们开始了机制性能优化之路，也在不断思考技术的竞争力在哪里，同时不断提高团队技术理论和实践水平。
随着业务发展的需要，我们在 2015 年组建了 AI 大数据、算法等团队，同时提出不再通宵上线的口号。我们开始做数据的迁移平台、一站式发布平台、自动化灰度发布，开发了 Momoda 自动化接口测试的系统。
2016，喜马拉雅探索商业模式的同时形成了业务线，业务线是围绕着商业目标做闭环。商业目标往往是短期的，所以为防止动作的变形，我们提出了以用户为中心的经营管理原则。
然而随着用户的大规模增长，系统在性能方面显现出了瓶颈，于是我们着手把按业务垂直的架构变成分布式架构，随后我们发现，完全去中心化以后，又缺少流程和规范，于是便再次梳理发布的流程和规范。
2017 年，随着前台事业部的增加，客户端组件越来越多，我们做了组件化发布平台，把 APP 拆成了各种各样的组件，导致我们打包的速度越来越慢，有时打渠道包需要几十个小时。于是，我们重新梳理移动端的架构和打包性能，把打包性能压缩到分钟级别。
也是在这一年，我们调整了组织架构，技术 Leader 都要向业务 Leader 汇报，实际的考核由业绩产生。这引起了很多技术 Leader 的顾虑。针对这一情况，我们认为人的问题往往可以通过组织来解决。
第一，让业务管绩效。真正的技术是负责所有技术人员的成长，所有人员的面试技术线、成长线都需要参与，形成跨部门的面试。
第二，给业务 Leader 搭配有综合素质的小 CTO 的角色，这会使技术人站在业务角度思考问题。
第三，引入项目经理的角色，项目经理有很多职责是关注人效的，关注人效就避免了所有技术成为外包工程师，每个项目迭代都会做复盘。
第四，引入 HRBP 和 OD 的角色，关注人员的成长并创造轮岗的价值。
第五，搭建日常技术管理平台，有助于建技术文化、推技术标准。
2018 年，在验证了商业模式后，我们开始思考未来的方向。因此，我们重新看使命和愿景，梳理了未来五年的发展战略。一方面开始深度做运营模式，提升用户的服务质量。另一方面，由于很多团队都在重复造轮子，所以提出了做中台的想法，目标是为了孵化更多的新产品，不仅把产品技术放在中台，还把内容和生态运营也放在了中台，以便于快速地孵化新产品。
现在，喜马拉雅逐渐形成了前中台实体组织架构，因为组织架构已经形成了网络协同，于是我们开始思考如何管理好网络型组织。在网络中实体架构往往需要横向型组织打穿所有垂直事业部的部门。
另外，在网络协同里，信息化是很重要的催化剂，它保障的是信息的流通，网络中每一个节点都要保证稳定高效的运行，于是我们把信息化提高到战略的角度。做信息化主要有 5 个目的：
统一认证审计。要做到一键入职和一键离职，比如员工到离职那天办完退工单，就可以一键离开所有的系统。
统一流程规范。流程的本质不是减缓效率，而保证产品的质量、提高效率。
统一数据产品化。将公司的所有数据都整理到中台，辅助业务做数据决策。
统一资源资产管理。比如将人才管理放在系统中，当做人才盘点时，很容易就能知道每个人的情况如何。
统一信息在线到达。整合所有的系统做运营工作台，缩小信息到达的边界，提高员工的工作效率。
以上就是今天的内容，希望对你有所帮助。
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Roway我特别好奇技术每个人的绩效让业务来打分？3
国境之南作为前员工，真的，害，一言难尽。
爱学习的大叔大多数公司的技术进化都是业务的需要
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