作为研发人员，你还可以这样对待业务
极客时间编辑部
讲述：丁婵大小：6.47M时长：04:43
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对于研发同学而言，业务就像是外语，业务在大多数开发者眼中是混沌且缺少秩序的，没有技术那样清晰的实现路径和稳定共识的知识结构。并且技术相对容易证伪，而业务往往就是不停地尝试，研发都讨厌“不确定性”。但是在一个庞大的组织里想把技术做好，就必然要与业务打交道，毕竟业务才是一家公司存在的核心价值。
基于业务规划做技术规划
很多同学习惯把计划等同于规划。阿里是一家尊重技术的商业公司，所有的团队都在谈业务，规划中是业务规划、周报中是业务项目、汇报中是业务成果、晋升的时候也要突出你的“战功”。相比技术本身，大家更关注技术改变了什么，在业务部分聊技术团队如何做规划的原因就在于此，这是公司运营的起点（目的），延伸出来才有具体的技术规划和组织设计作为解决方案。
深刻理解业务并设计战略，拆解战役与项目，通过组织和各种机制确保项目的执行与落地，最终拿到业务结果，这是一个大公司的标准战略执行方式。研发同学做技术规划以及团队规划的时候，一定要考虑到你所在的环境，比如公司今年要主打什么、所在大部门的目标是什么、对口的产品和业务现状如何、纯粹的技术迭代在业务上的好处在哪儿。另外，了解团队目前有哪些不可抗力，或者影响规划推进的阻力。
很多同学做规划的时候会习惯性按照这个思路进行：
总结现状（痛点）
思考对应的解决方案和策略
展望未来
有时第一步和第三步的顺序会反过来。一些时候，大家发现最终的部门规划和自己做的规划没什么关联，不知道往哪个方向用力，或者干脆继续按照自己的计划先进行。
对大多数人来讲，规划要实在。做技术规划前，不妨找你周边的研发团队聊聊，找你对口的产品、运营人员聊聊，了解他们的目标是什么，知道公司几个重点是什么，然后结合你们目前的痛点，在现在和未来之间找平衡、找现在和未来都有收益的那部分。
规划中需要包含一些硬性的内容，比如这个目标要解决什么问题、怎么确定它解决了、解决得好不好、好的结果有谁认可等。规划一定要有重点，没有重点就不叫规划，那是日程计划。很多同学对做规划不投入，也有自己的“想法”，比如公司业务或者战略变化太快、组织调整太频繁，下半年在哪个团队工作甚至做什么都不一定，所以规划做得并不认真。不否认变化频繁的存在，以及这种组织架构变化对规划的影响，但是如果你一直这样思考，你永远无法从变化中获得价值，因为你一直在置身事外。
研发人员要比产品人员还懂业务
雷军说过：“永远不要试图用战术上的勤奋，去掩盖你战略上的懒惰。”对于研发同学，你要比业务同学更懂业务，才能找到技术与业务平衡的空间。对大部分同学而言，常常是只熟悉自己负责的系统，但是对于想要更大空间和更多成长的同学，只熟悉自己负责的系统是不够的。
首先，不同人熟悉的定义不一样。对于你负责、你贡献代码、你进行设计并且完成需求交付的系统，单是熟悉远远不够。你不仅要知道它的前世今生，思考它的一路成长，纠结它的未来发展，同时还要清楚它的风险与隐患，它的生与死。
基于你最清楚的核心系统，由它开始做业务场景上的外延，以此了解你的上下游，并且能做到结合业务场景去挖掘。从业务的角度、产品的链路、技术的调优和隐患等方面切换视角，让自己的设计维度与视角不断拉升，这样你有把握或者有掌控力的范围会越来越大，未来才会有更多的机会。
以上就是石佳宁对业务的两点思考，希望对你有所帮助。
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