公司人多事杂，如何落地项目制？（上）
极客时间编辑部
讲述：丁婵大小：2.48M时长：05:25
小公司人少容易聚焦，事情虽多但是没有那么复杂，同时并行的项目不会特别多，资源分配和冲突在面对面的情况下也很容易解决。随着队伍的壮大，各产品线的建立，各类支撑系统的完善，并行项目越来越多，各方都在争抢资源，抱怨冲突时，我们就开始考虑管理项目了，而非单纯的项目管理。
最近，美篇首席架构师、TGO 鲲鹏会会员张超根据自己多年职场经验，发文分享了项目制落地的相关问题和方法。以下为重点内容。
1. 成立项目委员会
项目委员会是把老板解放出来的虚拟组织，对项目立项和终止有充分的决定权，对项目执行过程有监督权。委员应该包括产品、研发、HR、商务、运营甚至财务等各方面代表，从不同角度讨论项目的价值。
虽然，委员会成员之间是平等的，但应该有一个委员会负责人，这个人一般是公司高管或老板，具有一票否决权。
2. 项目分级
分级是为了更有效率地利用资源，提高生产力，少走弯路，同时还能直观地体现项目价值。
如果公司有关键指标，那么在进行项目分级时就会有比较客观的分级依据。具体项目级别，可以自己定义，只要团队认同又能表达相应的含义即可。通常做法是划分 S/A/B/C 或者 P0-3 等不同的级别：
S/P0 代表公司战略目标，这意味着项目极为重要，成功与否直接决定公司战略能否达成或者直接对应公司一级关键指标。
A/P1 代表部门或者事业部的目标项目，这意味着可以完成部门 / 事业部一级指标，或者阶段目标的项目，或者公司二级关键指标。
B/P2 代表对产品或者内部系统关键指标有帮助的项目，对应部门 / 事业部二级指标或者公司三级关键指标。
C/P3 代表非重点项目，这意味着立项与否不会对整体产生重大影响，但可以在某些方面有一定提升，适合新人练手。
3. 设立目标
目标必须包括两个要素：可量化的指标和合理的周期。难点在于可量化指标，可量化一定是可以计算出来的，而不是靠猜测或者推导。
如果公司确实已经有关键指标设定，那么项目的目标设定就很明确了，只要围绕着关键指标来设定项目目标，就一定不会错。
有些时候，关键指标是随着公司阶段的变化而变化的，如果项目周期超长，有可能在项目完成时，已经失去了支撑指标的意义，那这类项目有两种选择：要么精简聚焦，缩短周期到合适的时间段内；要么放弃项目，资源转而投入到其他有价值的项目中。
一般项目不要超过 8 周，最好控制在 2~4 周内，能够倒逼立项前拆解出精准有效的目标，并且能在小周期内降低项目失败的风险。
4. 发起立项
关于项目发起基本就以下两种方式：上级指派项目和员工自发项目。
上级指派项目也同样适用于项目制，指派项目后可以有人主动承担项目经理，也可以指定人员担任项目经理。
立项之前必须要回答清楚一些问题，即立项条件检查，由委员会和项目经理一起完成。立项条件大体包括以下几种：
项目的意义是什么？
指标是否明确量化？
项目级别是否设定合理？
需要哪些角色，核心关键是什么？
项目周期是否合理？
这里不再赘述项目目标，只说意义和价值，单纯提升指标却不符合公司价值观甚至违反规定的，这是不允许的，应深入思考是短期提升还是有长远价值，整体规划是否清晰。
5. 资源分配
资源说是分配，更多时候需要争取，谁去争取？项目经理。争取什么样的资源？只要是对项目有利的资源，统统要争取。
一定要有开工动员会，仪式感很重要，应该由项目经理主持，必要时或重点项目可以请老板站台打气，动员会内容至少涵盖三个方面：项目宣讲、需求评审、计划概要。
宣讲的目的是再次统一团队目标，有老板打气，士气自然是不一样的。需求评审一定要在打气时及时进行，因为这时士气最受鼓舞，思维最活跃，效率最高。另外，打气这种虚的东西久了也会乏味，不如做点实的事情。
以上就是项目上线前需要做的事情，但这并不代表结束，关于项目上线后的工作将在下篇继续分享，欢迎持续关注。
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小学一年级这个时候的需求评审，是所有技术人员一起参加？
加菲猫项目管理，还是管理项目
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