敏捷度量的Who、When
极客时间编辑部
讲述：丁婵大小：6.52M时长：04:45
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上一篇文章，我们分享了敏捷度量 Why 和 What 的问题，本文继续来了解关于 Who 和 When 的解答。也就是敏捷项目中谁来做度量，以及在什么时候做度量。
问题 3：敏捷项目里面谁来做度量（Who）？
这个问题可以从 Scrum 的 5 个核心价值观里找到答案：承诺、专注、开放、尊重、勇气。
这几个价值观指导着敏捷项目轻职权、重协作；轻命令、重自组织。
也因此，很多成熟的敏捷团队是自组织的，是在一种扁平文化下工作的团队，在这种团队里，无论是短周期的任务还是长周期的结果交付，团队共同承诺、共同行动、共同负责。
度量作为非常关键的任务之一，也是团队协同工作来完成的。
在这里，有几个小建议给到想做度量的敏捷团队：
第一个建议是，角色之间交叉度量。团队负责不代表不能有分工，如果团队自行组织度量的话，建议角色互换来度量，比如开发人员做价值交付维度的发起者，需求人员提供信息；测试人员做开发相关指标度量的发起者，开发人员输入信息，这样做能更好地保证度量的客观性，对团队来讲，也是一次不错的知识和经验分享的过程。
第二个建议是，引入外部的顾问来做度量。外部的顾问可以是其他团队的人员，也可以是独立的第三方顾问，这样做的好处除了保证度量的客观性，外部顾问还能带来更多的经验，甚至会把跨行业和领域的经验带给团队，帮助团队改进和优化，建设能力。这个方法实施的注意事项是，一定要保证两次度量的评价标准一致，否则会失去度量的价值。
第三个建议，无论是团队自组织做还是引入外部顾问，都需要全员参与。因为度量不仅是团队拉通目标、明确任务、统一行动的机会，度量还能够帮助团队提高凝聚力。
一句话总结，敏捷项目的度量由团队共同承诺、共同行动和共同负责来完成。
问题 4：敏捷项目在什么时候做度量（When）？
这个问题如同问“我们通常什么时候做体检？”，答案无外乎几种：生病的时候；一段时间的专项锻炼或治疗之后（比如，3 个月的体能）；例行的年度或者半年度体检。
敏捷项目度量也是。
第一种情况是项目在经历重大的事件之后，这里专指风险事件或者危机事件。团队需要集体反思、总结教训，这个时候项目需要做一次度量，找到那些把风险带给团队的指标，以此来寻找优化和解决问题的方法。
第二种情况是里程碑事件之后，或者一个关键的 MVP 发布之后，团队积累了大量的经验，当然也有教训。这个时候也应该引入度量，评估一下和目标的差距，制定下个阶段的计划，带着经验继续优化和改进。
第三种情况就是周期性的度量，建议 3-6 个月。之所以选择这样一个周期，是因为少于 3 个月，很多持续性的行动还很难产出效果，长于 6 个月的话，某些行为具备了惯性，掉头的难度比较大。综合考虑，3-6 个月是比较合适的周期，具体选择多长时间，由团队来决定。
一句话总结，敏捷项目除了例行的度量之外，在经历了大的危机、重大的里程碑事件之后也是执行度量、总结经验和教训来优化和改进的好时机。
有一句话是这样说的：“我们不能测量我们不能控制的东西”。敏捷度量亦是，敏捷度量无法帮助团队度量未知的东西，但如果团队想更好地了解自己和未知，或许它能够帮到你。
总结一下：敏捷不仅有度量，度量还是敏捷项目非常重要的一部分，但敏捷度量和传统的度量存在很大的区别，敏捷度量不是以评估和考核为目的的，它是为了帮助团队拉通目标和行动、指导制定工作计划和任务、协助团队持续改进而发生的。
以上就是今天的内容，希望对你有所帮助。
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小斧第一个建议是，角色之间交叉度量。 第二个建议是，引入外部的顾问来做度量。 第三个建议，无论是团队自组织做还是引入外部顾问，都需要全员参与。 敏捷项目除了例行的度量之外，在经历了大的危机、重大的里程碑事件之后也是执行度量、总结经验和教训来优化和改进的好时机。
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