真正的领导力，不会在一场危机中崩溃
极客时间编辑部
讲述：初明明大小：4.96M时长：05:26
越是艰难的时刻，越是考验创始人和领导者的心力。
在过去的一两个月，不同企业在团队的凝聚力和战斗力上迥然不同，表面上看是疫情造成了慌乱，其实深挖一层，是疫情打乱了原有的业务模式。
本质上，它考验的是领导者身处危机环境下的领导力。那么，怎样才能练就和提升这危机下的领导力呢？领导力必须有备才能无患。如果你的领导力没有做好准备，未来依然会遇到无法跨越的鸿沟。
最近，公众号“混沌大学”的一篇文章指出领导力有三大鸿沟：彼得鸿沟、代际、VUCA 鸿沟。如何跨越这三条鸿沟？以下为具体方法。
早在 2000 多年前，孔子就把领导力的提升方式，定义为修身、齐家、治国、平天下。其实就是三个维度：先管好自己，再帮助别人，再去做大的事业。同样，佛陀也提出了他的理论，认为领导力是自觉、觉他、觉行圆满。先自己修行，再去帮助别人修行，最后完成大事业。
著名管理学者德鲁克也给出了领导力的定义，这个定义几乎与孔子、佛陀给出的定义一模一样，即领导自己、领导他人、领导业务。
那么领导力在这三个维度上，会遇到哪些鸿沟呢？
领导自己维度
这个维度主要遭遇的是“彼得鸿沟”。
彼得·德鲁克发现，很多领导者在转换了角色之后，往往不能胜任新的职务。这一发现在管理学中被称为“彼得原理”。究其原因，即便是同一项领导力，随着领导者的角色变化，管理内容也是需要变化的。比如随着团队人数的增长，领导者的管理方式会由“言传身教”到利用“流程制度”，再到利用“组织文化”。
此外，你还会有很多个人心智和行为模式的转变：
管理能力：由原来偏科生，变成全科生。
工作模式：由原来的自己干，变成驱动团队干。
业务模式：由高效执行，变成风险决策。
目标重点：由关注当下，变成关注长远。
用人识人：由看缺点，变成看优点。
绩效表现：由个人争第一，变成团队争第一。
面对错误：由下属背锅，变成自己担当。
企业文化：由追随者，变成倡导者。
但人类往往习惯于过去成功的经验，即使自身角色、定位产生了变化，行为也不愿意改变，特别喜欢用“我当年成功的经验”作为理由，最后落入“彼得原理”的鸿沟。
领导自己，重要的是跨越“彼得鸿沟”，总结三个关键词：
刷新心智。随着外部变化，自己的心智也要有变化。
哲科思维。用底层思维模型，而不是用表象的经验。
刻意练习。将这些底层思维模型变成你的套路和本能。
领导他人维度
如今，团队中的年轻人越来越多，95 后与 70、80 后有重大的差异，形成了“代际鸿沟”。
解决方案是：转变观念，由原来雇佣员工的劳资关系，变成伙伴合作关系。
领导他人，重要的是跨越“代际鸿沟”。主要有三个关键词：
有钱：将组织变成一个利益共同体。
有趣：有包容成长、符合年轻人特质的组织文化。
有未来：不仅有短期利益，还有长期发展机制。
领导业务维度
这个维度将遭遇“VUCA 鸿沟”。所谓 VUCA，是指当今时代易变性、不确定性、复杂性、模糊性的特征。
应对这些特征的解决方案是：把一个层级性的组织打扁，变成一个扁平化组织。
扁平化组织有一些特点，如去中心、透明化，还有一套自驱动的机制。
如果以象限划分，将企业外部变化和企业内部员工认知作为象限因素，会出现四种类型的企业：
行业变化快、员工认知高，如互联网、高科技行业。
行业变化慢、员工认知高，如传统的 2B 行业、咨询类、律师等。
行业变化快、员工认知低，偏劳动密集型的产业，如餐饮，2C 的服务业。
行业变化慢、员工认知低，如传统的制造业和密集型的产业。
其中，最适合做扁平化组织的是第一象限，而其他象限因为外部环境的变化越来越快，最终也会面临同样的挑战，这就需要企业做好快速迭代的准备。
总结一下，面对未来，如何跨越领导力的三大鸿沟？
领导自己，运用思维模型，来改变心智。
领导他人，形成伙伴关系，来改变氛围。
领导业务，优化组织架构，来改变效率。
以上就是今天的内容，希望对你有所帮助。
原文链接：真正的领导力，不会在一场危机中崩溃
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小斧管理能力：由原来偏科生，变成全科生。 工作模式：由原来的自己干，变成驱动团队干。 业务模式：由高效执行，变成风险决策。 目标重点：由关注当下，变成关注长远。 用人识人：由看缺点，变成看优点。 绩效表现：由个人争第一，变成团队争第一。 面对错误：由下属背锅，变成自己担当。 企业文化：由追随者，变成倡导者。
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