远望资本程浩：做To B一定要避免9类错误（上）
极客时间编辑部
讲述：初明明大小：4.75M时长：05:12
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To B 红火，可坑也不少。远望资本创始合伙人程浩结合自身工作经历，分享并总结了“To B 创业的 9 类主要错误”，既受到广大创业者的欢迎，也成为了资本圈难得的经验输出和积累，其重点内容如下。
1. To B 产品卖出只是开始，售后服务≠客户成功
B 端获客周期长，获客成本高。能否维护好客户关系，让客户在下一年继续订阅产品，是企业发展成败的关键。
卖出去产品仅仅是一系列工作的开始，要实现产品价值，还有漫长的过程。首先你得把实施交付做好。有时候因为客户的认知有限或者 IT 水平有限，你还得手把手教会对方怎么用。对于 SaaS 类产品，如果产品没有使用，明年就一定不会有续费和留存。
所以为了能够让客户续费，除了专业的交付服务，一些有一定规模的 To B 公司，还设有客户成功部门，针对客户留存，展开维护工作。
2. 难获真实需求，主观臆想易犯低级错误
以 To C 心态做 To B，往往会主观臆想用户的需求，这个错误更可怕。因为 To C 创业者，大多数情况下自己就是核心用户。所以在定义用户需求中，不会犯特别低级的错误。但对于 To B 来讲，大多数情况下创业者不是核心用户，满足的是别人的需求，所以对需求的把握度较低。
另外，To B 业务的痛点往往是在工作场合的一个特定场景下产生的，这时很难通过传统调研、观察的方法去获取需求。所以做 To B 业务，一定要在需求探索和客户访谈中花多倍精力，详细了解对方到底要什么，以及什么是最刚需的。否则你做出来的产品可能只是“你觉得”对方需要。除此之外，To B 还复杂在，To B 客户的决策者和使用者经常不是一类人。
3. 决策人与使用人不同，难以两头讨好
做 To B ，大多数企业软件的决策人和使用人不是同一类人，决策人通常是这项业务的负责人或者公司老板，使用人通常是他的下属。当然决策人也不是完全不用，可他用软件的频率比较低。
所以你既要让企业老板买单，肯定你产品的价值，又要让他下面的人真正使用起来，让产品在客户的企业里创造价值。
还需要注意的是，决策人和使用人的利益有时是冲突的。比如“钉钉惹恼小学生被怒刷差评”的事件，是典型决策人和使用人的冲突问题。所以对于 To B 端的产品经理，在产品设计时到底该偏向哪头，也是个比较有意思的权衡。
4. 缺乏耐心
做 To C 产品，有爆发性增长的机会。举个最简单例子：滴滴打车仅用 3 年就冲上了 100 亿美元市值。在大家惊叹之余，这个记录随后又被拼多多打破了。
但类似这样的事件在 To B 领域是几乎不可能发生的（也有特例）。
To B 都是线性增长的，获客周期长、客户决策周期长，到了交付产品的时候，To B 还有一个实施周期长的问题。当然获客周期和实施周期还算是小问题，更大的问题是定制化。
5. 项目制深坑
在大项目中，客户会有很多定制化的需求。你只想提供标准化产品，人家大客户不买单。如果屈从做定制呢，面临的风险是，团队可能就全搭进去了。往往会从一个产品公司，变为项目制公司。对企业来说，虽然定制化服务也能挣钱，但很难实现规模化。
所以企业服务的核心壁垒是：要用标准化产品满足碎片化需求。
在 B 端，每个客户企业的业务流程，面临的经营环境和要解决的实际问题都是不同的。企业服务的竞争力核心，就是如何尽量用标品、尽量用产品化的方式，来解决用户不同的问题。
这里引用神策数据桑文锋的观点：解决客户的问题，能用产品解决，就不要用服务解决，能用服务解决就不用咨询解决。咨询工作尽量服务化，服务工作尽量产品化。因为一旦你的模式越来越依赖于高阶的人力，企业一定很难规模化。
所谓标准化不仅仅要体现在产品上，还要体现在销售方面：一名真正好的销售，不仅仅要能把产品卖出去，让客户买大单，还能够说服客户，在前期放弃或者推迟一些个性化需求。
所以想做标准化产品，这不仅仅是产品经理、研发的任务，同时也是销售的任务。
以上是 To B 创业的其中 5 个主要错误，受篇幅所限，其余 4 类错误将在下文分享，欢迎持续关注。
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Raymond吕好文2
张春元好文章- Geek_d9cc59我们现在做的母婴SaaS服务系统就是按照你这几点在做。
- Geek_d9cc59这是我看过最中肯的分享，太好了！
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