第447期｜你与优秀技术Leader之间还差些什么？
卖桃者说
讲述：李佳大小：11.20M时长：12:15
你好，这里是卖桃者说。
之前看过一个调查报告，说 62％的程序员希望自己能在未来三年内成为技术 Leader，体感这个数据还是比较准确的，对大部分程序员来说，成为一个合格乃至优秀的技术 Leader，是他们比较向往的职业成长路径。
那么具体要怎么实现呢？从程序员到技术 Leader，又需要具备哪些素质与能力？今天，我们跟同程旅游的副总裁余沛聊了聊这个话题。他 2012 年加入艺龙旅行网后，先后担任了技术总监、首席架构师、CTO 等一系列职位，同程与艺龙合并后，又担任新公司的副总裁，负责整体的研发工作，对这个话题还是很有发言权的。
在余沛看来，可以从素质与能力两个不同的维度来谈这个话题。
素质维度
先说素质维度：作为技术 Leader，肯定是要先具备比较扎实的技术功底，以及相当广阔的技术视野。技术领域还是要先有内功，再谈管理；我们很难看到一个人在专业方向上不见长，却还能够把技术团队管理得漂亮的。
虽然说技术到了一定深度之后能够更好的触类旁通，但是这里的先决条件是：你首先要在某个领域有过比较深度的投入和研究，已经具备比较扎实的技术功底，在这样的前提下，你才能更好的对宏观领域、对其他多个技术方向有比较靠谱的辨识及判断能力。
这有点类似于武侠小说中，只有自身先拥有一定的功力、成为某个领域的高手后，才能够对其它派别的武功有好坏轻重的判断能力，或者有速成的可能。
当然，技术领域的更新、变化总是很快，在一些新领域、新工程的具体细节的掌握上，可能不见得比新进的年轻人了解得更多。但是如果你曾经在某个领域有过相当的投入与研究，那么，做为一名技术管理者，你至少能够在大的格局与方向上仍然具有相当的把握能力。
能力维度
再来谈谈能力维度，按余沛的经验与总结，成为一名合格的技术领导者，至少应当具备四种能力。
1. 对业务的理解能力
首先，在任何商业公司中，技术的本质都是为生产服务，帮助业务及产品完成对应的价值实现。事实上，不存在一种纯粹的为技术而技术的商业公司。
其次，在互联网这个开放的环境以及氛围下，大多数的应用类技术，它们普及的周期越来越短，高端技术的平民化也越来越快，能够形成技术垄断的领域越来越少。抛开商业规模形成的规模效应壁垒外，已经比较少存在某个通用领域的技术，只有你会而别人没有解决方案的情况了，即使你们之间具体的实现可能不一样。
在这种前提下，互联网公司面临的技术难点，其实往往衍生于它们自身的业务独特性。因为传统的，以前经常讲的高可用、高并发、自动化运维、分布式等等，这些曾经高大上的技术话题，在通用解决方案上已经没有什么新鲜的难以解决的困扰了。许多方案都已经公开化，相应的人才也早已随着流动性分布在许多公司了。
打个比方，很多年前，NoSQL、DB 读写分离、Hadoop 这样的应用技术都能在各种技术大会上引起聚焦，而现在再去看，这些技术早已是很多公司的入门标配了。
真正有挑战的地方在于：你的业务场景中存在的那些独特的场景，以及为了解决这些特性而需要什么样的技术方案。如果一名技术 Leader 对自身业务的特性，了解得不够深入，那他是很难触达到真正的痛点，帮助业务解决技术上的难点的。
你可能是一名搜索专家，能够很轻易地构建一套传统的分布式搜索引擎，但是面对机票、酒店或者电商这样的具体领域时，他们对于搜索的要求、难点在哪些地方？传统的经验能够起到什么样的作用？还需要构建哪些额外的体系才能解决这些困难？这都需要与业务一起，有耐心的深入下去，才能够真正理解的。
2. 对成本的控制能力
在余沛看来，无论何种规模大小的技术管理者，都要不断的在资源分配和收益判断上做平衡。也就是说技术投入本身，无论人力的投入还是设备的投入，也应该把它纳入成本或收益的维度来衡量。对外看收益，对内看成本。
当我们仅仅是一名一线的研发人员时，总是会对于技术实现怀有很大的热情，总是期望在技术架构上趋近完美、在技术规模上求大求广、在具体的技术指标上不断的逼近极致。但是当你某一天突然站在公司技术 Leader 的位置上时，你会感受到巨大的差异，这种感觉就像是战场上，一名武功高强的大将军，从骑着千里马冲在第一线，变成在战场后方指挥各种兵种调度打仗的差异。
你要学会去思考，如何合理的调动人员与技术资源，一千个需求摆在面前，怎么分配技术人员？一千个应用要上线，要买多少服务器才够？每年那么多技术热点出现，每一个都号称要改变世界、改变未来，而你只有 100 个每天都在加班赶工的研发，这些热点跟还是不跟？这些人员还招不招？
这里余沛强调，拥有海量资源做小量产出不算本事，关键是如何把资源的配置发挥到极致，帮助业务以尽可能小的成本获得尽可能大的收益。另外，当一些热点技术出现的时候，以公司的现状适不适合投入这一波新技术热潮？该投入多大的精力去研究它？或者在不同的阶段，以多大的资源投入进去？这些都是技术 Leader 需要思考的问题。
以技术及业务项目的投入为例，花了半年时间来搞重构，确实解决了许多技术问题，也带来了更好的扩展性和高性能，但是可能这个业务的预期生命周期就只有一年半载，那这样搞带来的业务收益有多大？另一种情况，一个业务项目，它的预期生命周期很长、收益较高，初期为了快速上线做了很多技术上的妥协 ，那后期在什么时候来还上前期欠下的技术债务？决策在什么时间点、额外花费多少时间或人力成本来解决这些问题，才能在业务发展和技术支撑力上获得一个很好的平衡？这些都是坑。
再以新技术的投入为例，历史上已经给了我们许多的前例。有些公司对新技术操之过急，耗费巨大的人力、财力，导致消耗过度而死，结果新技术度过最初的高成本孵化期后，其他公司可能只需要较少的投入就能追上来。也有一些公司对新技术的反应迟钝，等别人都早已应用落地后才开始进入，结果又发现为时已晚。
当然，有时候“慢”一下，并不是 0 和 1 的差别，也就是投入和不投入的差别，而是分阶段合理计算投入产出比的问题。
3. 对团队的建设能力
众所周知，21 世纪嘛，人才总是最重要的。团队与人才是一个公司的灵魂，合理的人才梯队建设对公司未来的发展影响极大。作为技术 Leader，如何在技术领域内吸纳人才、培养人才以及构建适合公司业务结构的人才梯队，也是一个需要长期思考、时时复盘的重要命题。
较大规模的公司，由于品牌、文化、待遇等方面的影响，对于中高端研发人员的吸引会比中小规模的公司更有优势，这是一个需要客观面对的事实。尤其在许多以业务为重导向的公司，毕竟如果规模没有达到一定的体量，对内、对外，技术的发声和影响都会相对比较弱势。那作为技术方向的 Leader，是不是能做到以下两点就很重要了。
一是，如何在公司内既要建立起良好的工程师文化，同时也能让业务、产品认同技术的价值，尤其是认同技术人员的价值，而不仅仅是把技术人员当成是需求实现的工具，让技术团队既能在工程项目中获得成就感，也能跟随公司在业务提升中获得荣誉感。
二是，如何将自己公司沉淀下来的优秀的技术理念、技术经验与技术氛围向外展示出去，对外创造良好的公司技术品牌影响力，吸引到外面更多的优秀的人才进来，让外面的人员也知道并认可这是一个很适合一起奋斗、一起成长的平台。这两点都是非常重要的。
4. 协调与沟通能力
现阶段至少在国内，绝大部份的互联网公司里，纯技术驱动的公司是不存在的，技术一定是与产品和业务紧密结合的。套改一句《三体》中的法则：在公司发展过程中，各个部门对资源的需求是不断增加的，而公司的资源总量在一定的阶段是有限的。
这种广义上的资源包括了一切如对某件事情的决策权限、薪酬福利及晋升、公开的荣誉、时间的分配等等。因此，技术在与公司其它职能共同合作时，一但牵扯到资源的重新组织时，如何有效的沟通，或者为有效的沟通创造良好的条件与规则，事实上也非常考验技术 Leader。
毕竟从数量上讲，确实大部份研发出身的技术人员都是简单、直接、专业性很强的“红脖子”，两个技术人员之间沟通还能“相杀相爱”，一但跨职能沟通时，就很可能你说你的，我说的我，牛头不对马嘴，仅剩“鄙视相杀”了。缺乏有效沟通环境的结果，往往就是看哪个部门的声音大或权力大，并不能对公司产生正向价值。
举一个例子，在某些电商场景的业务风控中，熟悉产品运营、有多年风控经验的业务人员，在系统中配置了很多风控规则，一直将业务风险控制在一个比较好的区间。直到有一天，技术人员通过机器学习的方法将这一过程自动化。但在初期阶段，自动化的效果并不一定一下子就比人工配置的结果好。如果这个业务有强烈的业务指标管控，并且主导权最开始并不在研发这儿，那么初期你要如何去有效沟通，去影响、说服业务部门愿意尝试和接受这样的技术项目引入？毕竟搞出错了砸人家饭碗，搞成功了也是砸人家饭碗啊。
诸如此类的涉及到职能、部门之间的协调，如果技术 Leader 不能帮助公司建立起良好的沟通环境，不能帮助工程师们争取到良好的协同氛围，整天只是带着研发人员追求技术万岁的话，是很难帮助技术本身在业务发展中取得进步，也很难帮助技术人员在公司内得到对应的地位和成长空间。
好，以上就是余沛对于技术 Leader 需要具备的素质与能力的总结。如果你未来希望能走上技术管理道路，或者现在正走在这条路上，希望这些思考能对你有所启发，能照见你当下缺失的能力和未来提升的方向。
卖桃者说，明天见。
（策划：成敏；编辑：夏天）
公开
同步至部落
取消
完成
0/2000
荧光笔
直线
曲线笔记
复制
AI
- 深入了解
- 翻译
- 解释
- 总结
该免费文章来自《卖桃者说》，如需阅读全部文章，
请先领取课程
请先领取课程
免费领取
© 版权归极客邦科技所有，未经许可不得传播售卖。 页面已增加防盗追踪，如有侵权极客邦将依法追究其法律责任。
登录 后留言
全部留言(4)
- 最新
- 精选
罗杰.菲の樂总结一下就是四大核心能力： 业务 成本 团队 沟通32
张浩_house目前还不是leader ，先做个优秀员工了，把技术做扎实，适当培养沟通协调能力2
李洪亮客户需求至上，在技术新浪潮下，如何平衡好技术选择和公司业务发展是一个优秀管理者要追求的课题。
William Ning开发人员，技术leader能力还是要在工作刻意去培养～
收起评论