第287期 | 闪电扩张：重视高毛利率
池建强
讲述：池建强大小：8.14M时长：08:54
你好，这里是卖桃者说。今天想跟你分享一本最近正在看的书《闪电式扩张》。
书的作者是里德·霍夫曼，他可以称得上是硅谷的一位传奇人物了。他是 LinkedIn 的创始人，曾经担任过 PayPal 的创始董事会成员和执行副总裁，还是 Facebook 的天使投资人。目前他在 Airbnb 和微软担任董事会职务，还投资了一系列硅谷互联网企业，包括 Dropbox、Instagram 等。
闪电式扩张这个词对于我们这些互联网人并不陌生，互联网世界里现存的那些头部公司大多数都经历过疯狂扩张，比如早前的百团大战、电商价格大战、滴滴和快滴的打车大战，以及我们每天都在用的外卖软件、短视频软件等，都是如此。
其实，闪电式扩张是一种高风险、高收益的公司战略。它的核心就是企业在风口，面对市场的不确定性的时候，优先考虑的是速度，而不是效率，由此获得快速增长。用最快的速度，圈更多的地，然后干掉对手，实现规模化发展！
霍夫曼在书中用腾讯、阿里、小米、Airbnb、Facebook、苹果等等大量国内外案例，阐述了闪电式扩张的具体策略和注意事项，包括技术、市场、信息、产品、服务、资本、规模、人才、管理等诸多方面的规则。篇幅有限，我今天主要跟你分享其中 3 个比较有意思的规则。
1. 重视高毛利率
毛利是收入和相对应的营业成本之间的差额，毛利率就是毛利与营业收入的百分比。在霍夫曼看来，毛利率越高，意味着每一美元的销售额对公司来说就越有价值，公司有了更多的现金。
而只有对毛利有一个非常明确的判断，才能知道自己能不能进行闪电式扩张，以及应该用多快的速度扩张。过多地依赖融资烧钱是不可持续的，只有拥有了健康的商业模式和充足的毛利，才能有效地支撑企业成长。
谷歌就是一家现象级的高利润公司，2016 年它的利润率高达 61%。这使得它能够进行大手笔投资，进行激进的实验，就算投资失败了，它也有能力迅速恢复。
高毛利率业务对投资人也很有吸引力，他们通常都愿意为这样的业务能力支付溢价，也就是说，拥有高毛利率的企业有机会以更高的估值筹集到更多的资金。
此外，里德在这本书里也强调了推广和渠道的重要性。中国的线上和线下渠道都很丰富，这就意味着机遇和挑战并存。对咱们创业者来说，早期要在渠道推广上多下功夫，深入了解渠道的结构，特别是成本和竞争结构。规划完整的渠道战略，才能有效地推进闪电式扩张。以火箭来比喻：产品是发动机，毛利是闪电式扩张时的燃料，渠道是让我们能杀出一条血路的路径。
2. 允许做一次性工作
简单来说，就是在闪电式扩张的时候，不要过多考虑解决问题的方式是否足够优雅、足够简洁，未来是否可以复用、扩张，只要能抓到老鼠的，就是好猫。比如，有时候工具化、自动化并不一定就比人肉操作更好用。
Airbnb 早期的时候，提供房源的房东需要自己在 Airbnb 上发布房屋的照片，但无法保证照片质量。于是，两个创始人就拿着相机自己上门去拍，虽然效率低但也够用。随着公司的发展，创始人自己拍不过来了，就找来专业摄影师来给房源拍照。后来，Airbnb 组建了一个小型摄影师团队，通过电子表格来管理拍照任务。当这个团队也拍不过来的时候，Airbnb 才放弃了一次性的解决方案，采用了可以扩张的方法：通过在软件内编写代码，把拍照任务自动化管理。
为什么不早点实现任务自动化呢？原因在于，在 Airbnb 的发展早期，团队里只有一个工程师，如果他把精力用在这个任务上，就会耽误影响公司增长的其他工作。创业公司在早期都会面临类似的、资源有限的问题，在霍夫曼看来，通过做一次性的工作，做那些以后必定会被抛弃的“无用功”，可以为公司节省时间和资源，获得真正的增长。
很多程序员讨厌做那种一次性工作，觉得不仅浪费生命，还影响了他们效率感。但在闪电式扩张的时候，你可能就得减少在安全方面的投资，编写无法规模扩张的代码，并等待事情在建立规范和流程之前取得突破。
3. 暂时忽略愤怒的用户
这个规则非常反常识。长久以来，我们面对客户的基本规则一直是“客户永远是对的”，毕竟糟糕的客户服务会让用户觉得自己被忽略，会累积用户的怨气，也会让你没法根据用户的需求改进产品，最终耗尽公司商誉。但是在霍夫曼看来，用户觉得自己被忽略了，这个问题在闪电式扩张过程中只算是个小火苗之一，还有其他更大更致命的问题在涌现，优先级更靠前。在解决它们之前，可以先让客户服务不到位的火苗先燃烧一会儿。
霍夫曼在书中举了 PayPal 的例子。在 2000 年的时候，PayPal 的交易量每天都在飞速增长，因此，他们每天都会收到成千上万封来自用户的电子邮件。但那时，PayPal 的团队只有 40 个人，他们需要筹集首轮风险投资、跟行业对手竞争、与其他公司谈判合并问题，根本腾不出手来解决客户服务问题。
愤怒的客户在得不到回应的情况下，又打来电话投诉，对此，PayPal 的决定是不接听电话。毕竟，他们的投诉并没有阻止交易量呈指数增长。
在闪电式扩张的每个阶段，总有很多问题和事项亟待你关注，但你缺少解决它们所需的资源。你就好像身处火场，周围都散布着火苗，但你没有时间和资源把它们全部马上扑灭。闪电式扩张企业家存续下来的方法之一是决定让哪些火苗燃烧，以便可以专心扑灭那些对公司更致命的大火。简单来说，你拒绝什么比你同意什么更重要。
当然，你不能永远忽略这些火苗，它们实际上还是很危险并且需要引起关注的，就好比忽略用户只是一种临时解决方案一样。当 PayPal 融到了大量的钱，跟其他公司的合并问题也解决之后，立马就拿出了时间和资源来处理这个问题，比如在 30 天里招募并培训了 100 个新客服员工。
那如何确定扑灭火苗的优先顺序呢？霍夫曼在书中给出了几个标准，首先是紧迫性，也就是哪些火苗会最快破坏或毁掉你的企业，这一步可以决定是否可以搁置问题留待以后解决。比如对于当时的 PayPal 来说，客户服务问题就是可以暂时搁置的。其次是功效，也就是你现在有能力扑灭哪些火苗？哪些火苗以后再扑灭更容易。最后是依赖性，也就是扑灭这个火苗会使你扑灭别的火苗更容易吗？这种判断问题优先顺序的方法其实适用于大多数快速增长的初创企业。
好，今天的话题就先聊到这儿。卖桃者说，明天见。
（编辑：夏天）
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