第222期 | 杰克·韦尔奇：论“数一数二”战略的成败
池建强
讲述：池建强大小：7.79M时长：08:30
你好，这里是卖桃者说。
最近坏消息不少，2020 年 3 月 2 日，通用电气（GE）前董事长兼 CEO 杰克·韦尔奇去世，享年 84 岁。最近，很多耳熟能详的名字离开了我们，真是让人伤感。
21 世纪之初，杰克·韦尔奇是全球最声名显赫的 CEO，他退休之后写了不少集自己管理思想于大成的畅销书，那个阶段我看过很多关于韦尔奇的报道和书籍，对他的经历也有所研究，他的很多关于经营和管理的理念都曾影响过那个时代的中国企业家。
不过呢，时至今日，人们对韦尔奇的成就可谓毁誉参半，无论是 GE 的业绩下滑、金融板块的脆弱性、接班人问题等等，韦尔奇跌落神坛，究竟真相如何呢？
韦尔奇出生于上个世纪三十年代，1960 年获得伊利诺斯大学化学工程博士学位后，加入了通用电气塑胶事业部，1968 年成为塑胶事业部总经理，随后又凭借着出色的业绩表现和卓越的管理才能，一路升任公司副总裁、高级副总裁和副董事长。到了 1981 年，在通用电气工作 20 年后，年仅 45 岁的韦尔奇成为公司历史上第 8 任，也是最年轻的董事长和 CEO，可谓春风得意。
之后，韦尔奇执掌了通用电气 20 年，于 2001 年卸任。在此期间，通用电气在他的领导下，删繁去冗、重焕生机，市值从 100 多亿美元一度增长到 4000 多亿美元，成为当时全球市值最高的企业之一。他也被誉为“全球第一 CEO”，他的管理理念和哲学受到无数企业家、管理者的追捧。
韦尔奇上任之初，已有 89 年历史的通用电气面临着所有大公司共有的通病：机构臃肿、效率低下、官僚化严重。根据数据，当时通用电气有 40 多万员工，还有 2 万多管理者，从韦尔奇到工厂之间隔着 12 个层级，整个公司的臃肿庞杂程度可想而知。
上任后，韦尔奇展开了大刀阔斧的改革，其中最为人津津乐道的，就是赋予了通用电气一个全新的使命：成为全球最有价值的公司，而整个改革计划的核心，就是他提出的“数一数二”战略。
他对旗下业务的要求简单直接：“要么做第一，要么就不做”。正是在这个原则下，韦尔奇开始对庞杂的业务线动起了大手术。
比如 GE 的电器部门有 4.7 万员工，每年的利润只有一亿美元，所以，它成为了被抛弃的“干瘪果子”。韦尔奇把电视机业务出售给汤姆逊，换回了它的医疗事业部，GE 的冰箱业务则整体卖给了中国的海尔。
而一些不起眼的边缘业务，却得到了扩张。韦尔奇上任伊始，GE 信贷部门的人数不到 7000 名，却贡献了接近一亿美元的利润，他决心下注这一赛道。到他离任的时候，GE 金融服务集团的资产从 110 亿美元陡增到 3700 亿美元，成为新的战略级“母牛”。
这种商业策略其实是赢者全拿的一种延伸，其基本理念就是市场上的第一名和第二名会吃掉整个市场的大部分的客户和利润，而第三名和剩余的厂商只能偏居一隅，艰难地拓展剩下的一小部分市场。根据这样的策略，GE 放弃了大部分已经成为大众化产业的领域，转向那些高附加值的创造性的技术型产业和服务项目，并取得了巨大的成功。因为“数一数二”战略的成功，GE 旗下十二个事业部中的九个，如果单独成军，都可以入选《财富》500 强。
伴随着资产剥离，还有大幅的裁员，25% 的企业被剥离，与之相应的就是整整 12 万人被裁撤，并将 350 个经营单位合并为 13 个主要部门。
韦尔奇用“活力曲线”来表达自己的管理哲学：一个组织中，必有 20% 的人是最好的，70% 的人是中间状态的，10% 的人是最差的。这是一个动态的曲线，即每个部分所包含的具体人一定是不断变化的。但一个合格的领导者，必须随时掌握那 20% 和 10%，以便做出准确的奖惩措施。最好的应该马上得到激励或升迁，最差的就必须马上走人。
有人认为韦尔奇大规模裁员过于残酷无情，有些人则称赞他的管理方式，认为 GE 正因如此才走上了此后的辉煌道路。
但韦尔奇终究不是创业者，而是职业经理人。作为职业经理人，追求的是短期财务数据，追求股东利益优先，对长期战略并不在意。这也是人们后来诟病他的理由之一。
他曾分享过自己的经营哲学：
任何行业，只把眼光盯住龙头老大。
只面向现实的经营前景，从不按照自己的期望、预测的所谓远景考虑问题。
不涉足业绩经常为外边环境的变化所左右的、自己无法控制的周期性行业。
从中都可以窥见一二。
问题在于，很多新兴产业需要长时间的培养和扶植才能成长起来，进而获得收益，按照 GE 当时的策略，许多有巨大发展潜力的业务都被排除在外。由于过于注重短期的高收益，GE 后期的发展也越来越依赖于并购，而非实际的业务增长。比如，GE 来自金融业务的利润已经占据总利润的 50% 以上。也就是说，GE 已经不再是一家实业公司，而是一家金融公司。
这给 GE 埋下了一颗“定时炸弹”。2008 年金融危机爆发，很多金融公司都应声倒闭，GE 也受到重创，变卖大量资产，并险些使 GE 其余部分业务也随之破产，GE 股价一度跌至 5 美元。引入金融板块极大增加了企业利润，同时也增加了风险和脆弱性。接下来的 10 年中，GE 基本上都在为 GE Capital 还债，这一曾经的韦尔奇主导下的明星业务，反而成为了全公司的拖累。如今通用电气的市值不足 1000 亿美元，只有巅峰时期的六分之一。
现在我们去看韦尔奇当年的做法，似乎是短视的，不过每个人都有时代的局限性。从公司治理角度，那个时代的大部分公司，都是追求股东利益优先，韦尔奇也很难走出这个局限性。用后来谷歌、苹果、Facebook、阿里、腾讯创始人的标准去要求他是不公平的。
正如《华尔街日报》所评价的，韦尔奇是在合适的时间出现的振兴美国工业品牌 GE 的最合适的人选，在上世纪末，美国工业分别经历了石油价格上涨、全球化贸易带来产业链分工等挑战，韦尔奇带领着这艘工业巨轮，在乘风破浪中变得更加强大。但随着 911 恐怖袭击、金融危机的冲击以及行业兴衰更迭，GE 往日的辉煌或许再也无法重现。如今，投资者的宠儿变成了苹果、谷歌、Facebook、特斯拉，传统工业都面临举步维艰的局面，韦尔奇的逝去也标志着一个时代的远去。
好，今天的话题就先聊到这儿。卖桃者说，明天见。
（编辑：夏天）
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小斧作为学管理学的我，觉得不禁遗憾，还有好多知识需要学习，因为做成一件事不仅仅是偶然。1- Geek_494b1e史诗模式
我要换个名字可能只有合适的战略，时间会证明战略好不好
子瞻引入金融板块极大增加了企业利润，同时也增加了风险和脆弱性
墨小冰带领通用走上辉煌
祁恒如果中国出一万亿美元买苹果，美国或许会卖；出一万亿美元买GE，美国肯定不卖。以机械为代表的传统制造工业已经衰退，但不会消亡，是国家的基石。 我们能这么快控制住疫情，是建立在中国强大的工业体系基础上，口罩防护服医疗器械等产量有保证，一个口罩不值几个钱，在疫情期间有时候却是无价的。 市场对产品的定价真的合理吗？1
夜空中最亮的星韦尔奇是属于那个时代的。在那个时代做了最好的选择。有些事也是他所无法超越的
leslie每个时代都应当有每个时代的策略：短、中、长期停留都应当有相应的策略；这一点在特斯拉身上就非常明显，不过可以结合着用😀
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