第438期｜童剑：工程师做好技术的4个原则
卖桃者说
讲述：李佳大小：10.04M时长：10:59
你好，这里是卖桃者说。
上一期，我们和你分享了童剑在技术人阶段的成长故事，今天继续和你分享他转型技术管理者，再到技术创业者这一路走来的成长故事，希望这些故事背后的思考能让你有所启发。
之前提到，童剑在新浪内部顺利转岗到了网络安全团队，但做了几年安全工作后，他越发意识到安全管理很多时候都是在做治标不治本的事情。安全最大的问题，就是在和不完善的技术体系做斗争。在这个过程中，他也意识到了一个好的基础技术平台的重要性。
为了解决每个业务孤岛造成的不同问题，童剑和公司当时的 CTO 都认为需要搭建一个新的技术平台，位于上层应用之下，底层网络及硬件之上，成为一个新的中间层平台。这个平台，对下可以隔离底层系统的复杂性，同时又能让底层服务器的变化和扩容对于应用透明；对上可以为上层应用开发提供统一化、标准化的开发和运行环境。
于是在 2004 年，童剑带了一个小团队开始研发“动态应用平台”项目，解决了负载均衡、多机房容灾、横向扩展、无单点故障等问题。后来，这个平台开始成为公司主力推广的开发和应用托管平台，实现了全公司开发环境的标准化。
到 2009 年的时候，新浪所有的业务已经全部运行在统一的技术平台上，这让新浪率先成为业内技术平台统一化的公司。这个平台持续发展了超过 10 年，并在后来有力支撑了微博业务的发展和爆发。
随后，童剑又参与了国内云计算的萌芽和发展阶段，带领团队研发推出了国内第一个 PaaS 公有云服务 SAE，之后还陆续推出了新浪微盘、云存储应用、新浪云等产品。
在这个过程中，童剑的能力得到飞速的提升，也对技术与业务有了自己的认知。
在他看来，技术首先是服务于业务的，技术不应该做过度设计和开发。对于当前的业务需求，技术做到够用就好，这样才能够保证业务发展和产品的快速迭代，为业务争取到宝贵的时间机会。即使业务和技术发生冲突，也应该优先服从业务的需求。再好的技术也需要在业务上寻找落脚点。总之，这两者并不矛盾，就像唱歌，高音、低音、转音，你掌握的每一个技巧都需要通过一首歌来展现。
对于工程师怎么做好技术，让技术更好地为业务服务，童剑也总结了 4 个原则。
1. 避免过度设计
过去我们经常听到某个产品是“十年磨一剑”，某某团队倾力打造，而现在会更强调“小步快跑”的持续迭代。要注意避免过度设计，不要总想要大而全，先用最简单的方法解决问题，然后再不断升级。
2. 站在巨人的肩膀上
经验往往是人们多年工作积累下来的直觉，在不熟悉的领域借用他人多年积累的经验，往往比自己琢磨更有效率。现在各种 APP、经验分享课很多，获取知识的渠道也越来越方便，但很多人听着激动，却没有行动。打个比方，一个球员每天夜以继日地训练，可能也比不了一场高水平的正式比赛对于他的提升。我们站在巨人的肩膀上，学很重要，习更重要。
3. 了解行业，倾听用户
对于负责产品研发的工程师与技术管理者，最重要的就是了解行业，倾听用户。
之前有朋友创业，他们聚集了一批技术大牛来研究谷歌最新技术，最后技术很酷，投资人也觉得很酷，但却始终没有打开市场。这就是技术与实际需求脱离。技术的本质是为了解决问题，所以不能有一个苗头就开始“自嗨”，在产品研发的早期就应该和种子客户多沟通，不断校正产品方向，才能做成一个好产品。
4. 用数据说话，擅问为什么
开始做一个项目时，很多年轻的工程师一般是拿到需求就着手去做，但其实，在做之前我们应该多问自己几个为什么：为什么要做？要解决什么问题？要达到怎样的结果？用什么方案更合理？
想清楚目的之后，再建立数据框架与模型，通过数据采集与分析，更清楚地了解项目需要注意的细节，比如业务峰值并发请求量、响应时间、用户数、用户活跃度等等。
有时我们会接到客户的很多需求，通过问为什么，我们就能找到客户的根本需求，最终的执行方案可能和你开始理解的完全不一样。数据分析能让你更好地判断技术指标和方案选型。
在职业发展的过程中，童剑也经历了是否要转型纯管理岗位的抉择，也承担了更多不同业务的研发管理历练，后来更是经历了晋升技术总监、研发中心总经理这些岗位所带来的变化。对他来说，只要能够做事，不断有新的挑战，就有留下来的理由。在这个过程中，他也从一名技术人员，成长为了一名合格的技术管理者，对于管理，也有了自己的心得。
1. 管理就是相互成就
在童剑看来，管理其实是从亲力亲为到放权，再到相互成就的过程。觉得其他人做事不放心，是很多工程师刚刚转到管理岗位时都碰到过的问题。任何事情都亲力亲为，结果就是自己很忙，其他人也没有成就感。
他也曾用了几年的时间来适应角色的转变，做了管理多年之后，童剑才认识到，对于一个管理者而言，放权与推动只是第一阶段，更高级的管理应该是相互成就、共同成长。根据每位工程师的个人能力特点，分配不同的任务，让他们参与到决策的不同环节，激发潜力的同时，让他们能最大程度地释放自己的压力与时间，去思考更高层面的内容。这时你会发现，整个团队的能力会有一个跨越式的提升。
2. 抓住大的，聚焦小的
很多人一直觉得管理者就是负责全局性的问题，可以“抓大放小”，但那不意味着放松细节。一个优秀的管理者，他不仅要抓住大的，也要聚焦小的，对于重要的工作需要在细节上深入了解。
例如一个技术方案，需要在开发前就参与讨论并关注每一处设计细节，根据经验提前发现不足，而上线前对细节的关注，又能对风险提前准备预案，从而保证项目上线时能够顺利开展。
3. 分清团队的四种人
团队中，因为每个成员不同的成长阶段，都可以分为四种人：人口、人手、人才、人物。人口需要被辅导和培养，还不能独立工作，在研发团队中比较少见；其次是人手，可以起到执行的作用，做一些日常基础工作，他也会乐在其中；第三种是人才，他们更愿意去学习与挑战，也需要更多的成长与施展空间；最后一种是人物，他能够通过自己去影响其他人，更需要自我展示的机会。
一些管理者抱怨自己团队的离职率高，很有可能是没有分清这 4 种人：人才被当作人手，一些人物只能起到人才的作用，人口占比过大……团队可能还在高效率地运转，但是每一种人都无法获取自己预期中的成长。管理者的一大工作就是识人善用，并争取为他们提供进阶的机会。
4. 你不需要很全面
在童剑看来，作为一个 Leader，你不需要很全面，但你需要有专长。例如白山的合伙人中，有市场、人力资源、销售、海外，根据产品线划分还有 4 个研发方向的合伙人，每个方向都有专人负责，组建了强大的舰队。没有完美的个人，只有不断趋近完美的团队。在团队中，每个人只需充分发挥自己的长处，而你的短处，可以由其他成员补齐。
除了转向管理，还有一部分工程师选择在研发工程师的岗位上坚持十年甚至二十年，成为一名技术专家，比如之前听说微软有一位“海神”，他写了 30 年的代码，对行业的分析与前瞻性都是一流的，社会需要更多这样专注和资深的专家。现在很多互联网公司的内部机制，都可以保证走技术专家路线也可以获得相应的价值认可。
当然，技术专家与管理岗位有不同的要求。对于管理岗位而言，相较于技术基础，还需要较强的沟通、协调、规划能力，他可能本身技术并不突出，但是他可以将任务分解，有效地推动其他人完成。而对于技术专家而言，始终保持好奇心和开放的心态是他们最可贵的品质。
最后关于创业，童剑的态度比较中立，在他看来“我要不要创业”这个问题的本质，和“我要不要跳槽”是一样的。他会建议所有面临这类问题的朋友都能够先问自己几个问题：自己想做什么，自己目前工作中遇到了什么问题，跳槽或创业是否可以有效解决。因为问题和困难在每个公司都会存在，只是不尽相同罢了，逃避是最不可取的。
假如创业的领域是你所感兴趣的，现在的工作又无法让你在这个方向上更好的发挥，那可以考虑创业；如果只是因为目前的工作压力大，想要逃离，那你需要考虑内部转岗、跳槽、创业哪种能更有效地帮助你解决问题。
好，关于童剑和他的技术成长故事，就先和你聊这么多，希望他的经验和思考，能对你有所启发。
卖桃者说，明天见。
（策划：成敏；编辑：夏天）
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张亚运听君一席话，胜读十年书！2
李洪亮小步快跑，日积月累
y3部分管理者，不去区分人手、人口和人才，仅仅为了当前自己的利益。导致一个正规军最后变成了杂牌军😁
张浩_house所谓学而时习之，不亦说乎，这个启示还是挺大的，现在我们过去的信息与知识越来越便捷，许多知识都有对应的音频视频文章，大多数时候都在不停的学习，技术多是需要去实践才能更深入了
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