第91期 | 如何做好带人这件事
池建强
讲述：池建强大小：6.68M时长：07:18
你好，这里是卖桃者说。前两天有读者给我留言：
之前公司业务扩张，我因为技术不错，被领导提拔带了个小项目，也有了一个几人的小团队。但一段时间下来，却发现要比我之前一个人的时候累得多，代码照旧要写，项目进度要管，最难的还是带人，花了很多时间和精力跟对方沟通，结果出来效果和质量却不尽如人意。真不知道是退回去让他们重做，还是干脆自己做算了。
这其实是程序员成长路上会遇到的一个典型问题，特别是在国内的互联网公司，技术优则管是一个非常普遍的职业路径。除非你一开始就坚定了要走技术专家的路线，否则，这个挑战你是避不开的。
相对于中层管理者及以上，初级技术管理者的挑战在于，自己的代码得继续写，同时还得带领团队成员一起完成任务目标，很容易焦头烂额、分身乏术。因此，当你开始踏上管理之路，能否带好人，并进行工作授权之后，还能保证工作效率和质量，就是你的第一个关键考验了。
要带好人，首先解决的就是思维方式的问题。正如开头这位读者提出的，我们刚开始带人的时候，很容易产生这样的抱怨，“给团队成员派任务，跟他们沟通，花了那么多时间和精力，结果却不一定合格，还不如自己做，还更省事、更快一点。”
但我们必须要在思维层面意识到，一旦你开始承担管理者职责，哪怕团队成员只有 2、3 个人，你的工作重心都必须要发生变化，从自己写代码，单兵作战解决问题，转向带着团队解决问题。你需要想办法把你的经验、能力固化下来，复制给更多的人，协助团队成员完成任务。否则，你的团队很可能不会成为你的助力，反而可能会成为你的拖累。
很多时候，你是因为技术能力突出而被提拔为团队管理者。当你还是团队里技术中坚的时候，你可以自己一个人做到 120 分，但当你成为管理者，你就要想办法激发你的团队成员们的能力，让他们作为一个整体来完成任务，哪怕最后他们可能只能做到 80 分、70 分。
在这个过程中，你很可能会不信任自己团队里成员们的能力，你会觉得，怎么这么简单的问题都解决不好，还要花费这么多时间。然后你就冲上去解决了。这是大忌，一旦你这样做，团队的成长势头势必会停滞下来，成员的积极性和自主性也会大受打击，甚至会放弃思考和责任，对你自己、对团队都不是好事。
因此，当你走上管理之路，第一个要培养的素质就是忍耐和克制，信任团队，给他们锻炼的机会和成长的空间。
这并不是什么新鲜的观点，很多管理课程和书都会有类似的观点。但知道并不等于能做到，很多时候，我们并不能控制自己想法的产生，我们能做的就是，跳出来并意识到这样的想法是不对的，克制和反思，慢慢成为习惯。
当然，要带好人，除了思维上的转变，行动上也是有技巧的。有本书叫《带人的技术》，是日本作者石田淳写的，书中指出，最关键就是分解工作步骤，逐项指导，同时观察团队成员的弱项，并帮助对方成长。
需要注意的是，给团队成员分派任务，乃至指导他们的时候，并不是想到什么就讲什么，你必须事先整理好具体的内容，自己有明确而具体的规划，这样你带起人来才会有效且高效。
在具体的执行中可以参考以下策略：
第一，把行动计划拆解成具体步骤，不止告诉对方你要什么，初期还要告诉对方怎么做。虽然这会花费你较多的时间和精力，一旦对方上手，你的前期付出就会给你物超所值的收获。
另外，当你对团队成员的表现不太满意时，不要干巴巴地说“你要更用心”、“你要更努力”，这样的意见并没有什么用。你要告诉对方什么才叫用心，怎么做、做到什么程度才能达到你的预期。一定要给团队成员确定感，不要让对方的精力耗费在猜测中。
第二，你需要列出一份品控文档。毕竟，并非每个员工都能一点就通，或者一次就能改善的，但如果你作为管理者，老是揪着一个问题说来说去，不光对方会烦，你自己都受不了。所以，对于一些流程性内容和经常出错的地方，需要时常提醒的事情，做成一份品控文档，极客时间团队无论是教研部、还是研发部，都有这样的资料，全部门都可以参考。
第三，提供反复实践的机会，并逐渐提高标准。打个比方，你让一个完全不会游泳的人，马上学会换气是很难的。同样的情况放到工作中也是一样，我们必须要接受，在大部分情况下，你是很难要求你的团队成员马上把事情做好，并达到你预期的标准。这时候，你能采取的做法，就是通过反复的实践，让对方在实战中成长，并慢慢增加强度和难度。
最后，当你跟团队成员沟通的时候，一定不要只问对方“懂了没”就完了。毕竟，对方的“懂了”可能有多种意思，比如真的懂了、误以为自己懂了、不敢或不好意思说自己不懂只好说懂了等等。为了不浪费你自己的心力和时间，每说完一件事，一定要确认对方是真的懂了、理解了。
比如，你说完后可以请对方再复述一次，看看是否有遗漏和误解的地方；再进一步，还可以让对方对你所说的内容发表一些观点和看法，看看对方是否真的用心去理解了，以及理解是否有偏差，等等。
总的来说，带人是你管理升级路上的第一个 Boss，你在这上面花费的心力，最终还是会回报到你自己的成长上。付出并不会白费。
关于技术管理的话题，之前朱赟博士的技术管理课和刘建国老师的技术管理实战，都是非常好的学习资料，我今天的内容就权当抛砖引玉了。
最后留个思考题，如果你在分配任务的时候，或者接受任务的时候，有不同意见，或者不认可这个目标，你该怎么做呢？请在留言区告诉我。
好，今天的话题就先聊到这儿。卖桃者说，明天见。
（编辑：成敏）
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huhu小仙女【技术圈现状】非技术专家定位，必定技术优则管 【宗旨】管理分解工作步骤，逐项指导，同时观察团队成员的弱项，并帮助对方成长。 初做管理要： 任务明确且具体。事先规划好，千万不能想什么讲什么。 具体操作： 1、分解步骤：告诉对方你要做什么，可以怎么做。 做的不好，明确的告诉他哪里不好，需要做到什么效果，可以尝试怎么做。 2、梳理品控文档：规范流程和常见问题 checklist 3、耐心：提供他实践、试错的机会。 4、确保沟通有效：让对方附述沟通的内容和结构。14
白纸两种情况： 1.对于我懂的我会立刻找出不合理的点，和领导讨论，如果他能说服我，我就接受，如果他自己也觉得不可能那就不做。 2.如果这块我不了解，我会首先抛出风险，然后再去研究，找出搞不定的一起讨论，剩下的就是前面的套路。2- huhu小仙女当我接收到不认可的任务目标时，我会尝试挣扎一下。去说一下不认可的理由以及想调整的模块。 但我在对谈中表达自己的需求时，通常不够有说服领导的能力。这种时候，我会选择照着他的想法去做，去验证他的想法。然后过程中自己的想法和经验记录下来，用做复盘讨论。 另外我也在不断的增强自己的策划能力，接到任务后，尽力把自己想达成的目标写好，然后和leader再讨论下，决定活动侧重点放哪。1
李洪亮带团队是一件挺费心的事情，世上没有两全的事情，你付出的时间精力总会在在某一方面获取回报，团队中每个人都能获得成长，又能把事做好。
小斧第一，把行动计划拆解成具体步骤，不止告诉对方你要什么，初期还要告诉对方怎么做。虽然这会花费你较多的时间和精力，一旦对方上手，你的前期付出就会给你物超所值的收获。 另外，当你对团队成员的表现不太满意时，不要干巴巴地说“你要更用心”、“你要更努力”，这样的意见并没有什么用。你要告诉对方什么才叫用心，怎么做、做到什么程度才能达到你的预期。一定要给团队成员确定感，不要让对方的精力耗费在猜测中。 第二，你需要列出一份品控文档。毕竟，并非每个员工都能一点就通，或者一次就能改善的，但如果你作为管理者，老是揪着一个问题说来说去，不光对方会烦，你自己都受不了。所以，对于一些流程性内容和经常出错的地方，需要时常提醒的事情，做成一份品控文档，极客时间团队无论是教研部、还是研发部，都有这样的资料，全部门都可以参考。 第三，提供反复实践的机会，并逐渐提高标准。打个比方，你让一个完全不会游泳的人，马上学会换气是很难的。同样的情况放到工作中也是一样，我们必须要接受，在大部分情况下，你是很难要求你的团队成员马上把事情做好，并达到你预期的标准。这时候，你能采取的做法，就是通过反复的实践，让对方在实战中成长，并慢慢增加强度和难度。 最后，当你跟团队成员沟通的时候，一定不要只问对方“懂了没”就完了。毕竟，对方的“懂了”可能有多种意思，比如真的懂了、误以为自己懂了、不敢或不好意思说自己不懂只好说懂了等等。为了不浪费你自己的心力和时间，每说完一件事，一定要确认对方是真的懂了、理解了。
橙橘猿先生接受任务，不认可时，我会主动跟leader沟通，提出不合理的点，并提出的建议- 新哥分配任务时遇到不同的声音，首先反思自己的分配是否合理，紧接着关注对方的对抗点，权衡折中找到办法。
alan谢谢，最近我也在面对这个挑战，文章很有帮助。
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