第352期 | 20世纪最伟大的CEO是如何做管理的？
池建强
讲述：池建强大小：9.09M时长：09:56
你好，这里是卖桃者说，今天和你聊的话题是：20 世纪最伟大的 CEO 是如何做管理的？
今天的话题来自经典管理著作《我在通用汽车的岁月》。这本书的作者斯隆（Alfred Sloan Jr.）是一位传奇式领袖，他曾担任通用汽车公司的第八任总裁，在他的领导和一系列改革下，濒临破产的通用汽车反败为胜，甚至迅速发展成为世界上最大的汽车公司。而斯隆也和通用电气的 CEO 杰克·韦尔奇（Jack Welch）一起，被评为 20 世纪最伟大的 CEO。
《我在通用汽车的岁月》这本书的首版时间是 1963 年，一经上市迅速成为超级畅销书，并在之后的几十年里数次再版。包括比尔·盖茨、德鲁克都对这本书赞不绝口，比尔·盖茨曾说这本书是他所能读到的最好的商业著作，平时不喜爱为书作序的德鲁克甚至还专门给这本书写了一篇长长的推荐语，足见他对这本书的喜爱。
其实在这本书正式出版之前，还有一个非常有意思的小故事。
据说，斯隆大概在 1954 年就写完了这本书，不过他觉得书中提到了非常多的通用汽车员工，有些段落甚至还对某些同事做了批评。在他看来，一个经理人不会公开地批评下属，因此他决定，只要书中提到的通用汽车的员工仍然健在，就拒绝出版。出版社的编辑多次劝他：“你总可以说些模棱两可、不痛不痒的好话吧。”斯隆回答：“我办不到。我们就赌一赌，看我是不是可以在有生之年出版这本书。”
最终，在书中提到的最后一位健在的人去世的当天，在这本书完稿的第十个年头，也就是 1964 年，终于正式出版了。彼时的斯隆已是 89 岁高龄。1966 年，91 岁的斯隆离开人世。
从这个小故事中可以看得出来，斯隆即便到了七八十岁，也依旧是那个坚定、固执，但又很懂得尊重别人的人。这是他的风格，也是他的魅力。
书归正传，这本备受各界人士推崇的管理著作到底讲了啥？简单概括就是：斯隆在通用汽车的激荡岁月。
对于不了解汽车行业的人来说，这本书比较晦涩难懂，斯隆用了非常大的篇幅来讲汽车市场和发展。当然，书里面更多的还是介绍了通用汽车在各个时代的起起伏伏，也有斯隆对于企业管理的认知，以及他如何利用相关管理方法来成就一个高效的领导者。
说到斯隆和通用汽车的缘分，还要从他的海厄特时代说起。
1895 年，20 岁的斯隆在麻省理工学院获得了电子工程学学士学位，同年进入一家名为海厄特的轴承公司工作，公司早期生产的轴承主要用在起重机等设备上，后来才应用在汽车上。当时，海厄特是一家非常小的企业，只有 25 名员工，斯隆那会儿身兼数职——绘图员、销售员、总经理助理都是他。
慢慢地，他觉得这家公司没啥发展前景，就果断地跳槽去了一家前景似乎稍好一些的电冰箱公司。
也许是他和海厄特之间的缘分未断，1898 年，因经营不善，面临破产清算的海厄特被斯隆的父亲和同事用 5000 美元救了下来。斯隆的父亲一跃成为海厄特的大股东，斯隆也被叫去继续在海厄特工作，看看能不能用半年的时间做出什么成绩，让公司起死回生。
有父亲在背后支持，踏实的斯隆大干了一场，在半年之后做出了一番成绩，实现了 1.2 万美元的利润。23 岁的斯隆摇身一变，成了海厄特的总经理。作为汽车一个重要部件的供应商，斯隆在此后的 20 年时间里逐渐认识了很多汽车界的商业领袖，他也带领海厄特不断发展。
1916 年，通用汽车创始人杜兰特向斯隆抛出橄榄枝，以现金加股票的形式收购海厄特。至此，41 岁的斯隆正式进入通用汽车公司，并成为通用汽车旗下新组建的联合汽车服务有限公司总裁，开启了事业第二春。
当时斯隆手握通用汽车的股票，再加上自己成了子公司的总裁，双重身份让他在看待问题的时候，总是能够从公司的整体利益上去考虑。那段时间，他密切关注通用汽车的总体政策，并发现了公司在管理上存在的问题。其实这些问题也是很多公司和管理者的共性问题，比如，公司管理者任人唯亲、部门间沟通不畅、产品战略混乱等等。
问题积累到了一定程度自然会爆发，通用汽车公司也不例外。
1920 年，通用汽车陷入了内忧外困之中：国家经济衰退、公司内部管理危机爆发，杜兰特甚至辞去了总裁职务，将整个公司交由杜邦打理。这一年对于通用汽车来说非常艰难，公司收入寥寥无几，库存却一大堆，最要命的是，公司当时缺乏流动现金，而且产品线还特别地乱。
困境造就英雄，斯隆在危机中展现出了他的管理天赋：思想上足够乐观，行动上足够果断。
在经济衰退期间，斯隆一直坚信总有复苏的一天，这种自信左右了他在 1920 年的心态。在他看来，信心是业务经营的重要因素，它甚至能左右一个人的成败。用斯隆的话说就是，“我们无法控制环境，也无法准确地预测它的变化，但是我们可以培养我们的柔性，从而在商业周期的起伏中幸存下来。”
在行动上，斯隆把自己的注意力从对外界、对公司的担忧，转移到了手头的工作上来。虽然当时公司存在许多问题，在业务运营上也没有足够多的经验，但好在大家都愿意付出足够多的精力。整个 1921 年，通用汽车的执行委员会马不停蹄地工作，光正式会议就举行了 101 次。斯隆和他的团队不停地走访各个事业部和工厂，对公司各项政策进行改革，最终稳住了一度失控的局面。
1923 年 5 月，继杜邦之后，斯隆正式成为通用汽车公司的第八任总裁。经过这些年在公司的不断考察和发现，1924 年，斯隆在股东年度报告中提出了著名的“不同的钱包、不同的目标、不同的车型”市场细分战略。简单来说就是，根据价格范围对美国汽车市场进行细分，旗下不同的汽车品牌对应不同的细分市场。
这也是我们俗称的多品牌策略，就像一家糖果公司旗下的各个品牌，有品牌主攻巧克力，有品牌专门做水果糖。这种策略在今天看来似乎非常平常，但在 100 年前却算得上是非常超前了，可见斯隆老人家的前瞻性。
不过，多品牌策略也是有利有弊，既能帮助公司提高市场占有率，降低风险，但也非常耗费企业的资源。也许现在回过头来再看，多品牌策略让通用在汽车前景战略上不够明确，但对当时的通用汽车来说，多品牌策略就是它和老对手福特公司抗衡的重要武器，甚至成就了通用此后 80 年的霸主地位。
很少有哪个领导者能一眼看到百年后的成败，但如果能在当下做出最好的抉择，并带领公司脱离困境走向辉煌，我觉得就已经很难得了。
斯隆的另一大管理法宝在于，他非常乐于听到不同的声音，并且鼓励员工提出异议。他甚至还有一个备忘录，他会在里面列出不同的意见，然后再将不同的观点综合成一种理解，并最终达成共识和承诺。
这其实也是利用了整合思维的思想，探究各种可能性，突破自己和他人的思维局限。在斯隆看来，做决策之前心中不应预设任何倾向，必须用开放的心态去研究、处理每件事，不带有偏见，这样才能获得全新的认知。
好，今天的话题就先聊到这里。听完斯隆的故事，你有什么启发呢？
卖桃者说，咱们明天见。
（编辑：夏天）
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张浩_house做决策之前不应预期任何倾向，必须用开放的心态去研究，处理每件事，不带有偏见，这样才能获得全新的认知1
李洪亮保持开放的心态迎接变化。
陈宇书单加一
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