技术领导力实战笔记
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100位CTO的真知灼见
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开篇词 | 卓越的团队,必然有一个卓越的领导者
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第1讲 | 你的能力模型决定你的职位
第2讲 | 七位CTO纵论技术领导者核心能力
第3讲 | CEO实话实说:我需要这样的CTO
第4讲 | 技术领导者不等于技术管理者
大咖对话 | 从几个工程师到2000+个工程师的技术团队成长秘诀
第5讲 | CTO的三重境界
第6讲 | 像CEO一样思考
第7讲 | 要制定技术战略,先看清局面
第8讲 | 技术领导力就是“成事”的能力
大咖对话 | 未来技术负责人与首席增长官将如何协作?
第9讲 | CTO是商业思维和技术思维交汇的那个点
第10讲 | 创业公司CTO的认知升级
第11讲 | 最合适的技术才是最有价值的技术
第12讲 | 谈谈CTO在商业战略中的定位
大咖问答 | 打造自己的个人品牌,你也可以
第13讲 | 把脉高效执行的关键要素
第14讲 | 从零开始搭建轻量级研发团队
第15讲 | 定制高效研发流程
第16讲 | 培养中层团队的管理认知
大咖问答 | 发现下一个小米,不是只能靠运气
第17讲 | 团队成长要靠技巧和体系
第18讲 | 做到这四点,团队必定飞速成长
第19讲 | 将企业打造成一所终身大学
第20讲 | 论团队管理与共同升级
大咖对话 | 技术人真正需要的是升维思考
第21讲 | 绩效管理的目标不仅仅是绩效考核
第22讲 | 验证研发团队价值的绩效考核机制
第23讲 | 产品技术团队OKR使用法则
第24讲 | 996、987,程序员加班文化你怎么看?
大咖对话 | 技术管理者应该向优秀的体育教练学习
第25讲 | 建立有效的员工淘汰机制
第26讲 | 让细节的“病毒”感染你的团队
第27讲 | 如何在不同组织文化下推行技术管理
第28讲 | 业务高速增长期的团队管理:“知轻重、重绸缪、调缓急”
大咖对话 | 让团队成员持续的enjoy
第29讲 | 被80%的人误解的工程师文化
第30讲 | 关于工程师文化的六个问题
第31讲 | 五位技术领导者的文化构建实战
第32讲 | 文化是管理的那只无形之手
大咖对话 | 创业就是把自己过去的经验快速的产品化
第33讲 | 选对的人,做正确的事情
第34讲 | 打好技术团队搭建的基础
第35讲 | 做个合格的技术岗位面试官
第36讲 | “高潜力人才”的内部培养
大咖对话 | 如何高效管理8000+规模的技术团队
第37讲 | 技术创业该如何选择赛道
第38讲 | CTO要掌握的产品哲学:理性与人性的权衡
第39讲 | 从客户价值谈技术创新
第40讲 | 技术人投身创业公司之前,应当考虑些什么?
大咖对话 | 技术人创业前衡量自我的3P3C模型
第41讲 | 技术人创业前要问自己的六个问题
第42讲 | 团队激励之分配好你的奖金
第43讲 | 通过积分考核提升技术团队的绩效
第44讲 | 空降技术高管的“择业七计”
大咖对话 | 如何打造自我驱动型的技术团队?
第45讲 | 选好人生下一站——CTO空降上篇
第46讲 | 走出“至暗时刻”——CTO空降下篇
第47讲 | 空降领导者平稳落地要做的四道题(上)
第48讲 | 空降领导者平稳落地要做的四道题(下)
大咖对话 | 管理者是首席铲屎官?
第49讲 | 打造高效的研发组织架构:高效研发流程那些事(一)
第50讲 | 你的研发流程符合你的组织架构吗?谈高效研发流程那些事(二)
第51讲 | 聊聊研发流程管理中的那些坑:高效研发流程那些事(三)
第52讲 | 数据如何驱动研发高效运转?谈高效研发流程那些事(四)
大咖对话 | 对人才的长期投资是人才体系打造的根本
第53讲 | 如何打造高效且敏捷的组织文化?谈高效研发流程那些亊(五)
第54讲 | 打造高速运转的迭代机器:现代研发流程体系打造(一)
第55讲 | 用机器打造迭代机器:现代研发流程体系打造(二)
第56讲 | 有了敏捷开发,那交付期限去哪儿了?
大咖对话 | 项目成功的秘诀——技术产品双头负责制
第57讲 | 敏捷中的期限之殇,软件业该怎么做?
第58讲 | 如何打造个人技术品牌?
第59讲 | 技术演讲,有章可循
第60讲 | 正确对待技术演讲中的失误
大咖对话 | 不可替代的Java:生态与程序员是两道护城河
第61讲 | 刘俊强:技术最高决策者应该关注技术细节吗?
第62讲 | 张溪梦:技术领袖需要具备的商业价值思维
第63讲 | 未来组织形态带来的领导力挑战
第64讲 | 如何判断业务价值的高低
大咖对话 | 池建强:做产品不要执着于打造爆款
第65讲 | 如何打造高效的分布式团队?
第66讲 | 如何打造有活力、持续创新的研发团队?
第67讲 | 如何打造独属自己的工程师文化?
第68讲 | 如何打造一个自组织团队?
大咖对话 | 童剑:用合伙人管理结构打造完美团队
第69讲 | 茹炳晟:QE团队向工程效能团队转型的实践之路
第70讲 | 王昊:技术、产品、管理的不同视角
第71讲 | 王昊:什么样的人适合考虑管理角色
第72讲 | 创业公司如何招到合适的人才
大咖对话 | 以产生价值判断工程师贡献——读者留言精选
第73讲 | 用数据来分析管理员工
第74讲 | 为什么给了高工资,依然留不住核心员工?
第75讲 | 刘俊强:一本正经教你如何毁掉一场技术演讲
第76讲 | 内部技术会议的价值
大咖对话 | 韩军:CTO转型CEO如何转变思路
第77讲 | 陈晨:谈谈Instagram文化和文化背后的故事
第78讲 | 陈晨:团队重组过程中踩过的坑
第79讲 | 程军:从0到1打造高效技术团队的方法论
第80讲 | 马晋:技术Leader的持续成长
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第36讲 | “高潜力人才”的内部培养

饿了么CTO、TGO会员张雪峰 2018-06-14
三年前,我加入饿了么担任 CTO,这三年饿了么技术团队从 30 多人发展到数千人。经常有人问我,饿了么技术团队怎么做招聘。其实关于招聘,我个人倾向于:高级岗位尽量内部培养,其次校招,最后迫不得已才会空降。

空降不如内部培养

这里的高级岗位是指 P7 或以上级别,或者管理类的,我们称为经理的这样一些角色,一般一线工程师的招聘可能问题不是很大,也谈不上空降。高级岗位合适的人是比较难找的,因为你是要管团队,或者要去带一个业务的架构,或者作为很有深度的专家。管理型人才、架构师我们通常都是内部培养,基本是这样一个思路。校招有些挑战,有些校招的同学非常不错,比如有些海归的硕士,他可能进来就是一个高 P。
我刚进饿了么是救火的,我虽然自己是空降进来的,但我还是倾向于内部培养。因为空降的员工要跟公司的业务,或者老员工去磨合,确实有一些麻烦,这也是我那时候的一个感受。
内部培养是有周期的,空降可以很快来一个看上去很不错的人,马上可以上手干活。但是空降的人,他不一定熟悉内部的情况,人员的情况。还有业务,比如原来我认为外卖是个很简单的业务,进来之后,远远复杂度超过我的想象。
不过我的观点主要是针对创业公司,其他企业不好判断。业务比较稳定的公司,比如说外企,或者大型企业,我感觉可能空降的情况可能会多一点,因为外企相对来说,对试错的容忍度差一些。因为已经有很好的业绩,你轻易再去试错,万一把主营业务拖累了怎么办?不像我们创业公司,本来就是在不断试错。还有上市公司,要关注财报,你花了这么多钱,结果没有业务产出,跟投资人也不好交代。这些公司更趋向于求稳。

“高潜力”人才的标准

内部培养管理者,我们通常有两个选拔标准。首先技术一定要 OK,他至少有一些,我们叫“技术的信用”,大家都认为这个人技术不错,不一定需要很牛。在饿了么刚开始人不多,都是技术可以的,你如果技术不过关,只是说管人很厉害,下面的团队是不服的。我们现在的管理岗,技术是一个必选项,你要曾经做过厉害的项目,而且在饿了么证明过你做过这样的项目。
第二就是经历过火坑,因为有些同学不愿意去做跳火坑的项目,或者救火的项目。满足这两个条件,就是我们愿意去培养,也是我们内部叫“高潜力”的人才。他可能现在工作时间不长,很难说有多少经验,但是他潜力比较好,我们就愿意花精力去培养。
在管理方面,我们有时候会拔苗助长,可能很多公司也经历过,这个工程师他可能自己不喜欢做管理,但是现在没有管理者,这个位置你先扛着,扛着扛着有些同学发现管理很有意思,有些同学越做越郁闷,他说我要么离职,要么重新做很纯粹的技术。这两类同学,我们都有。
对于后一种没办法,只能让他回去做技术岗,因为强扭的瓜不甜,不是每个人都想做管理的。我们这边,尤其公共团队,很多同学讨厌做管理,更喜欢做比较成熟的技术,就让我安安静静戴个耳机写 Code,或者做调优。因为他们是要成为一个深度的专家。
但是在产品研发,就是垂直团队,可能有些同学就走两条路线。一种是管理岗,因为他要跟产品经理去聊,跟业务去聊,跟运营去聊,他必须有沟通能力。很多同学不愿意做管理,更多的还是不适应做沟通这个活,不光是跟自己的团队沟通,还要跟合作的团队做沟通。还有一种呢,他也不带团队,但他会去主导一个项目,我们叫架构师,架构师也需要很强的沟通能力。整体而言,我们的管理岗并不多。
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精选留言(1)

  • 主公权
    实战大咖,赞👍🏻
    2018-06-15
    4
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