第21讲 | 绩效管理的目标不仅仅是绩效考核
蚂蚁金服资金运营技术部负责人、TGO会员于君泽
该思维导图由 AI 生成，仅供参考
我们经常讨论绩效考核这个话题，有不少人为如何考核程序员产出这件事烦恼。我旗帜鲜明的提出观点，绩效考核只是绩效管理的一环，如果抛弃绩效管理谈绩效考核，无异于舍本逐末。本文尝试聊几个大家关心的话题：绩效考核有哪些痛与伤、绩效管理与绩效考核的关系、目标与 KPI、OKR 的关系等。
绩效考核有哪些痛与伤
我们先回顾一下绩效考核都有哪些常见问题。
第一类问题，我们姑且称为”工作量考核”。顾名思义，工作量考核的关键点在于工作量评估。工作量评估，又会绕到一些常见的问题：
Java 开发工程师的工作产出如何衡量？
前端工程师的工作产出如何衡量？
产品经理的产出如何衡量？
DBA 的工作产出如何衡量？
有人提到过代码行评估，但代码行评估其实在业界的争议非常大。代码行多是绝对代表产出更好吗？不同语言之间对比代码行也是一个有点滑稽的事情。
第二类是绩效考核，可以称之为”全面指标考核”。全面指标考核可以说在”考核”本身这件事上已经做得足够了，一般会关注多个维度的评估以保障全面性。我曾在一家电信业务的 IT 公司做部门经理，当时公司是采用平衡计分卡来做绩效考核。
平衡计分卡是从财务、客户、内部运营、学习与成长四个角度，将组织的战略落实为可操作的衡量指标和目标值的一种新型绩效管理体系。我后来反思，绩效目标要突出拉动力，而不是面面俱到。否则很容易导致全面指标考核在实操过程中走向失败，绩效考核的维度和实际运营维度不 match。
我们再看一个例子。在项目研发中往往以研发过程数据、业务结果、公司制度（比如考勤）、主管主观评价等构成程序员的绩效考核体系。如下图所示，示例了一个绩效考核的指标体系。
业务结果、研发过程、制度考勤、主观评价 4 个维度有对应的权重，来体现不同的岗位角色和各项指标的关联紧密程度。比如，活跃用户数超出预期，研发人员自然是有贡献，但产品和运营所起到的作用更是重要。我认为，研发过程的指标应该作为观测指标，真正的考核指标是业务在线上运营的故障和缺陷，以及研发人员对于需求响应、客户服务方面的满意度。由外而内，避免自嗨。
绩效考核还有一类问题，出在绩效指标设定上。绩效指标要和组织目标对齐，不要为了设置而设置。我们来看一个例子。某测试同学的绩效指标设定：1：所负责的模块无线上缺陷；2：辅导应届生进行功能测试；3：完成一次性能测试。
到考核季的前一个月，这位同学发现我的第三个指标 (完成一次性能测试) 还没做呢？于是急急忙忙去做了。当主管评估该同学绩效指标的时候，发现所有指标都完成了，包括性能测试的指标。但这个指标是不是当下最重要紧急的，甚至这个个人绩效指标跟项目目标、团队目标没有强关联。目标没有对齐的危害，可能是树木和森林没有很好的对应，甚至可能南辕北辙。
通过这个 case 可以思考一个问题，绩效目标设定和所属团队目标的关系，以及和上级组织目标的关系。
我们跳过绩效考核应该如何做，先回头来看看绩效管理是怎么回事。
绩效管理闭环
有个专家叫戴明，他发明了一个快速反馈的工具叫戴明环，又称为 PDCA 环。PDCA 环实际是美国质量管理专家休哈特博士首先提出的，由戴明采纳、宣传，获得普及。PDCA 循环的含义是将质量管理分为四个阶段，即计划（plan）、执行（do）、检查（check）、行动（Action）。
绩效管理其实质也是一个 PDCA 循环。
第一步是目标设定。目标来自于哪里？技术团队的目标一定是来自于业务。我经常讲不服务业务的技术都是耍流氓。阿里巴巴 CTO 行癫也有句话，所谓的工程师文化就是”让好技术驱动业务腾飞”。比如一个业务负责人把一款 app(如极客时间) 的目标设定为：
活跃用户数达到 10 万
单品专栏成交量超过 20000
按照增长黑客的思路，引新、留存、促活、转化这些套路都会用起来，那么对于技术平台就可能有一些对应的技术指标。比如：
App7*24 小时可用（实际上可以放宽一点，深夜 4 点还在学习的用户极少）
App 稳定性 (安装包大小、启动时间、崩溃率、App 耗电等)
易于分享和传播（比如分享步骤不超过 3 步，过于复杂会让用户失去兴趣，当然还可以通过返利一定程度上平衡）
第二步是设置计划，亦即是 PDCA 环中的 P(Plan)。设置计划来自于目标的分解。比如：
8.31 完成 A 业务线的全部业务接入
9.30 完成 B 业务线的全部业务接入
10.31 完成 C 业务线的全部业务接入
第三步是执行 (Do)，执行过程中进度风险、人员流失、技能不够、需求变更频繁等风险都有可能存在，甚至是不止一个因素同时发生。那么我们要做好的就是缩短反馈环，解决问题。每日立会、缩短迭代发布频度等有助于掌握项目实际的风险和完成状况。参与项目的同学，项目整体目标与个人目标息息相关，可以通过主动反馈主管来做阶段性检查 (check) 对齐。
第四步是检查（Check）。对于个人而言，日常过程中的绩效管理尤其重要，及时发现偏差，及时清晰的沟通，落地有效的改进计划或方式。同时如果涉及绩效目标的变更，也要及时沟通调整。
第五步是给出 Action。根据 check 结果给出 Action 帮助目标进行改进。同时进入到新的 PDCA 循环。
由此可见，绩效管理是一个闭环过程，而绩效考核是其中一个阶段。如果等到考核期才发现问题就晚了，应该保持按周、月、季做 check 有利于早发现、早纠正。
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本文介绍了绩效管理中的关键概念和方法，作者强调了绩效考核只是绩效管理的一环，而非绩效管理的全部。文章首先辨识了目标、KPI和OKR的关系，指出目标是转换为可衡量的数据指标的方向，KPI是关键绩效指标，而OKR则是明确目标及其完成情况的管理工具和方法。作者还分享了自己在工作中习惯的增强KPI的设置模式，强调了目标驱动的重要性。此外，文章还提到了绩效管理的闭环过程，即PDCA循环，包括目标设定、计划、执行、检查和行动。最后，作者强调了绩效管理的目标是为了改进，而不仅仅是做一个评价，技术团队设定目标的方向非常重要，目标应该来自于组织目标分解。总的来说，本文深入探讨了绩效管理的重要性、问题及解决方法，以及闭环过程的具体步骤，为读者提供了深入的思考和实践指导。
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少帅KPI是手段，没有问题，变质在于人心，偏离了初衷2018-05-218
远古的咖啡很棒，考虑“关键”指标是为了达成目标，而不仅仅是为了完成指标。2020-04-033
谢军在管理工作中，我特别希望下面的员工能够拥有子驱力，并且能够从产品公司的角度去解决思考问题，但一直没有什么好的方案，后面了解到了okr，事实上就是我们把公司阶段目标和方向和部门中的人都做了传达，大家知道公司现在要做些什么，然后才知道自己做的事哪些是最重要的，优先级最高的，这时候他就拥有了独立思考自己驱动自己完成工作的能力了2018-06-143
Kqiu不服务于业务的技术就是耍流氓。2023-03-27归属地：湖北1- Kqiu绩效管理需要遵循pdca戴明环。执行过程需关注风险，比如延期风险，人员流失，技能不够，需求频繁变更等，及时沟通和纠偏，及时调整目标，落地改进后的计划和方式。2023-03-27归属地：湖北1
- Kqiu绩效考核只是绩效管理的一环，抛开绩效考核谈绩效管理，无异于舍本逐末。绩效管理包括，业务结果，研发过程，考勤制度和周边评价。2023-03-27归属地：湖北1
- Kqiu绩效管理，实质就是任务目标的管理，是带领团队达成目标的过程监督，并最终闭环的一个过程。起点是结果达成，终点是人事双休，难点是上下同心。2023-03-24归属地：湖北1
- Kqiu制定目标，跟进和督查进展，及时沟通，及时纠偏，落地有效的改进计划和方式。如果涉及到绩效目标的变更，还需要及时的调整。2023-03-24归属地：湖北1
jåй§öй很棒！2020-03-241
谷岳
KPI是实现目的的手段，而大部分公司都是把KPI当作目的来执行，为了考核而考核。首先是考核的规则很主观，其次绩效高了是因为什么呢？下次如何继续延续这种高绩效，不知道。相反，绩效低了，下次我想拿到高绩效，我该怎么努力去争取呢，也不知道，没有规则可言2024-01-27归属地：安徽
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