技术领导力实战笔记
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100位CTO的真知灼见
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开篇词 | 卓越的团队，必然有一个卓越的领导者
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第1讲 | 你的能力模型决定你的职位
第2讲 | 七位CTO纵论技术领导者核心能力
第3讲 | CEO实话实说：我需要这样的CTO
第4讲 | 技术领导者不等于技术管理者
大咖对话 | 从几个工程师到2000+个工程师的技术团队成长秘诀
第5讲 | CTO的三重境界
第6讲 | 像CEO一样思考
第7讲 | 要制定技术战略，先看清局面
第8讲 | 技术领导力就是“成事”的能力
大咖对话 | 未来技术负责人与首席增长官将如何协作？
第9讲 | CTO是商业思维和技术思维交汇的那个点
第10讲 | 创业公司CTO的认知升级
第11讲 | 最合适的技术才是最有价值的技术
第12讲 | 谈谈CTO在商业战略中的定位
大咖问答 | 打造自己的个人品牌，你也可以
第13讲 | 把脉高效执行的关键要素
第14讲 | 从零开始搭建轻量级研发团队
第15讲 | 定制高效研发流程
第16讲 | 培养中层团队的管理认知
大咖问答 | 发现下一个小米，不是只能靠运气
第17讲 | 团队成长要靠技巧和体系
第18讲 | 做到这四点，团队必定飞速成长
第19讲 | 将企业打造成一所终身大学
第20讲 | 论团队管理与共同升级
大咖对话 | 技术人真正需要的是升维思考
第21讲 | 绩效管理的目标不仅仅是绩效考核
第22讲 | 验证研发团队价值的绩效考核机制
第23讲 | 产品技术团队OKR使用法则
第24讲 | 996、987，程序员加班文化你怎么看？
大咖对话 | 技术管理者应该向优秀的体育教练学习
第25讲 | 建立有效的员工淘汰机制
第26讲 | 让细节的“病毒”感染你的团队
第27讲 | 如何在不同组织文化下推行技术管理
第28讲 | 业务高速增长期的团队管理：“知轻重、重绸缪、调缓急”
大咖对话 | 让团队成员持续的enjoy
第29讲 | 被80%的人误解的工程师文化
第30讲 | 关于工程师文化的六个问题
第31讲 | 五位技术领导者的文化构建实战
第32讲 | 文化是管理的那只无形之手
大咖对话 | 创业就是把自己过去的经验快速的产品化
第33讲 | 选对的人，做正确的事情
第34讲 | 打好技术团队搭建的基础
第35讲 | 做个合格的技术岗位面试官
第36讲 | “高潜力人才”的内部培养
大咖对话 | 如何高效管理8000+规模的技术团队
第37讲 | 技术创业该如何选择赛道
第38讲 | CTO要掌握的产品哲学：理性与人性的权衡
第39讲 | 从客户价值谈技术创新
第40讲 | 技术人投身创业公司之前，应当考虑些什么？
大咖对话 | 技术人创业前衡量自我的3P3C模型
第41讲 | 技术人创业前要问自己的六个问题
第42讲 | 团队激励之分配好你的奖金
第43讲 | 通过积分考核提升技术团队的绩效
第44讲 | 空降技术高管的“择业七计”
大咖对话 | 如何打造自我驱动型的技术团队？
第45讲 | 选好人生下一站——CTO空降上篇
第46讲 | 走出“至暗时刻”——CTO空降下篇
第47讲 | 空降领导者平稳落地要做的四道题（上）
第48讲 | 空降领导者平稳落地要做的四道题（下）
大咖对话 | 管理者是首席铲屎官？
第49讲 | 打造高效的研发组织架构：高效研发流程那些事（一）
第50讲 | 你的研发流程符合你的组织架构吗？谈高效研发流程那些事（二）
第51讲 | 聊聊研发流程管理中的那些坑：高效研发流程那些事（三）
第52讲 | 数据如何驱动研发高效运转？谈高效研发流程那些事（四）
大咖对话 | 对人才的长期投资是人才体系打造的根本
第53讲 | 如何打造高效且敏捷的组织文化？谈高效研发流程那些亊（五）
第54讲 | 打造高速运转的迭代机器：现代研发流程体系打造（一）
第55讲 | 用机器打造迭代机器：现代研发流程体系打造（二）
第56讲 | 有了敏捷开发，那交付期限去哪儿了？
大咖对话 | 项目成功的秘诀——技术产品双头负责制
第57讲 | 敏捷中的期限之殇，软件业该怎么做？
第58讲 | 如何打造个人技术品牌？
第59讲 | 技术演讲，有章可循
第60讲 | 正确对待技术演讲中的失误
大咖对话 | 不可替代的Java：生态与程序员是两道护城河
第61讲 | 刘俊强：技术最高决策者应该关注技术细节吗?
第62讲 | 张溪梦：技术领袖需要具备的商业价值思维
第63讲 | 未来组织形态带来的领导力挑战
第64讲 | 如何判断业务价值的高低
大咖对话 | 池建强：做产品不要执着于打造爆款
第65讲 | 如何打造高效的分布式团队？
第66讲 | 如何打造有活力、持续创新的研发团队？
第67讲 | 如何打造独属自己的工程师文化？
第68讲 | 如何打造一个自组织团队？
大咖对话 | 童剑：用合伙人管理结构打造完美团队
第69讲 | 茹炳晟：QE团队向工程效能团队转型的实践之路
第70讲 | 王昊：技术、产品、管理的不同视角
第71讲 | 王昊：什么样的人适合考虑管理角色
第72讲 | 创业公司如何招到合适的人才
大咖对话 | 以产生价值判断工程师贡献——读者留言精选
第73讲 | 用数据来分析管理员工
第74讲 | 为什么给了高工资，依然留不住核心员工？
第75讲 | 刘俊强：一本正经教你如何毁掉一场技术演讲
第76讲 | 内部技术会议的价值
大咖对话 | 韩军：CTO转型CEO如何转变思路
第77讲 | 陈晨：谈谈Instagram文化和文化背后的故事
第78讲 | 陈晨：团队重组过程中踩过的坑
第79讲 | 程军：从0到1打造高效技术团队的方法论
第80讲 | 马晋：技术Leader的持续成长
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第27讲 | 如何在不同组织文化下推行技术管理
易建科技技术副总裁、TGO会员钟忻 2018-05-30
2016 年初，我从一家互联网视频公司出来，那个时候就感受到移动互联网创业达到了顶点，人口红利已经吃尽，2C 端的流量趋于饱和，新的现象级的 App 难以出现，并且受到 BAT 的严重挤压。这时很多传统企业都在谈数字化转型，希望利用云计算大数据等 IT 技术帮助企业转型。我本人接到了很多公司的邀请去构建行业的云平台，来自汽车、医疗、教育等行业的都有。同时我看到业内甚至周围一些朋友也从互联网公司加盟了传统企业，这里面有做的比较成功的，比如平安科技、链家网等等，但也有很多人遭遇了诸多挑战甚至很快折戟沉沙。
最近两年，我先后在两家传统企业集团担任技术高管，目前在海航的科技子公司易建科技担任技术副总裁，主管上千人研发团队的技术体系以及云服务事业群整体管理。在此分享一下如何适应不同企业文化下的技术管理，有哪些挑战与机会。
传统企业 VS 互联网：面临的挑战
通过这两年多的经历，我发现传统企业在诸多方面跟互联网企业还是存在很多不同，对技术高管推行技术管理会带来很多的挑战。
从组织架构上来说，很多互联网公司都是比较扁平化的管理，尤其几年前小米倡导的三级制管理。一般技术产品团队都归 CTO 统一管理，以业务为导向，底下分为技术、产品、运营及运维几条线。而传统企业大多采用事业部制，事业部有独立的人财物的权利，研发团队以成本为导向。公司层面没有 CTO，或者各事业部的研发团队虚线向 CTO 来汇报。这样就造成各事业部通常都各自为政，技术力量比较分散，没有统一的技术体系，各事业部的研发团队只关注自己的绩效，相互之间很难协同。最后造成整个公司形成了大大小小的技术孤岛，也不容易有核心的技术积累。
从激励机制上，互联网企业更看重技术产品人才的创造性，加上近年来创业资本的助推，工资水平较高，同时也会采取股权期权的形式激励。而传统企业通常更看重资源资本的因素，对技术人才的重视程度相对不够，更多的是采用项目奖金的方式激励，工资平均水平较低。这个时候从外部引入互联网人才，工资低了没有吸引力，工资高了，容易形成倒挂，对内部老员工心理上会造成很大冲击。
开发模式上，传统软件开发团队一般采用瀑布模型，对新需求响应比较缓慢。互联网开发团队通常采用敏捷开发，注重小团队作战以及快速迭代。同时互联网公司由于发展比较迅速，人员新陈代谢比较快，可以迅速组建团队，人员也比较年轻。而传统企业进人流程相对缓慢，对学历要求较高，有严格的背调机制，同时也很少主动做人员淘汰，人员平均年龄比较大。这个时候如果沿用在互联网公司一套管理手段，可能会面临水土不服。
个人的经历与收获
互联网技术高管进入传统企业需要考虑如下问题：如何打通技术体系；如何引入新技术；技术人员如何更好的成长；如何调整管理方式。
我本人经历的某家企业是个传统的集团型企业，该企业是一个传统的从事系统集成的集团公司，涉及的领域包括校园支付、身份认证、智能交通等，集团新的战略希望利用线下的优势，尤其是在高校领域行业第一的占有率，孵化新的线上业务，进行互联网转型。
公司管理层下了很大决心来进行互联网转型，在集团层面一年投入了上亿的预算，成立了专门的 PMO 组织，请了业内顶尖的咨询公司做业务规划，并成立了专门的技术产品团队，构建了整套的私有云平台和微服务架构。并落地实施了首例校园支付 App。
但由于上面提到的组织架构，人员激励，团队配合等诸多问题，新的技术和产品未能得到有效的推行和利用，新团队也很快瓦解。
吸取之前的一些经验教训，在目前公司管理层的支持下，我作为技术副总裁，在一年之内推动了如下的一些工作：
技术体系的构建
我目前所在的公司分为三个大的事业群，每个事业群有自己的技术总监。事业群 A 负责集团的大 IT，事业群 B 负责 IDC 和云平台，事业群 C 负责智慧科技。我们的专家委员会由各个事业群技术总监，及他们提名的各事业部的技术专家组成。有定期的会议和月度的技术分享。
通过一年的运行，各个事业群形成了各自的技术体系，同时在公司层面三套技术体系有了边界和融合。事业群 A 和 B 有了比较明确的边界，A 构建 IT 的大中台，而 B 主要聚焦在 IaaS 和 CaaS 平台。C 事业群则主要对外，利用 AI 技术向各个事业部的行业赋能。同时，我认为在一些局部，适度的重复和冗余是必要的，比如我们两个事业群都有一些大数据方面的团队，但各自的场景还是有很大不同，没必要强行去捏合，但是彼此可以有技术的交流和促进。
同时专家委员会由各个事业群轮流，对各自领域的技术进行分享和推广，一年之内我们陆续介绍了云计算、大数据、AI、分布式数据库等主题，也邀请了很多外部的专家，得到了技术人员的踊跃参加和不错的反馈。
另外公司也有比较好的技术投入的传统，在新的技术体系之下，我们通过研发评审，对重点项目进行了财务补贴，这样事业部能够减轻收入利润的压力，加大技术投入。
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- 💪😊我靠，快30讲了才有点向干活走的趋势2018-07-16 4
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