2016 年初,我从一家互联网视频公司出来,那个时候就感受到移动互联网创业达到了顶点,人口红利已经吃尽,2C 端的流量趋于饱和,新的现象级的 App 难以出现,并且受到 BAT 的严重挤压。这时很多传统企业都在谈数字化转型,希望利用云计算大数据等 IT 技术帮助企业转型。我本人接到了很多公司的邀请去构建行业的云平台,来自汽车、医疗、教育等行业的都有。同时我看到业内甚至周围一些朋友也从互联网公司加盟了传统企业,这里面有做的比较成功的,比如平安科技、链家网等等,但也有很多人遭遇了诸多挑战甚至很快折戟沉沙。
最近两年,我先后在两家传统企业集团担任技术高管,目前在海航的科技子公司易建科技担任技术副总裁,主管上千人研发团队的技术体系以及云服务事业群整体管理。在此分享一下如何适应不同企业文化下的技术管理,有哪些挑战与机会。
传统企业 VS 互联网:面临的挑战
通过这两年多的经历,我发现传统企业在诸多方面跟互联网企业还是存在很多不同,对技术高管推行技术管理会带来很多的挑战。
从组织架构上来说,很多互联网公司都是比较扁平化的管理,尤其几年前小米倡导的三级制管理。一般技术产品团队都归 CTO 统一管理,以业务为导向,底下分为技术、产品、运营及运维几条线。而传统企业大多采用事业部制,事业部有独立的人财物的权利,研发团队以成本为导向。公司层面没有 CTO,或者各事业部的研发团队虚线向 CTO 来汇报。这样就造成各事业部通常都各自为政,技术力量比较分散,没有统一的技术体系,各事业部的研发团队只关注自己的绩效,相互之间很难协同。最后造成整个公司形成了大大小小的技术孤岛,也不容易有核心的技术积累。
从激励机制上,互联网企业更看重技术产品人才的创造性,加上近年来创业资本的助推,工资水平较高,同时也会采取股权期权的形式激励。而传统企业通常更看重资源资本的因素,对技术人才的重视程度相对不够,更多的是采用项目奖金的方式激励,工资平均水平较低。这个时候从外部引入互联网人才,工资低了没有吸引力,工资高了,容易形成倒挂,对内部老员工心理上会造成很大冲击。
开发模式上,传统软件开发团队一般采用瀑布模型,对新需求响应比较缓慢。互联网开发团队通常采用敏捷开发,注重小团队作战以及快速迭代。同时互联网公司由于发展比较迅速,人员新陈代谢比较快,可以迅速组建团队,人员也比较年轻。而传统企业进人流程相对缓慢,对学历要求较高,有严格的背调机制,同时也很少主动做人员淘汰,人员平均年龄比较大。这个时候如果沿用在互联网公司一套管理手段,可能会面临水土不服。
个人的经历与收获
互联网技术高管进入传统企业需要考虑如下问题:如何打通技术体系;如何引入新技术;技术人员如何更好的成长;如何调整管理方式。
我本人经历的某家企业是个传统的集团型企业,该企业是一个传统的从事系统集成的集团公司,涉及的领域包括校园支付、身份认证、智能交通等,集团新的战略希望利用线下的优势,尤其是在高校领域行业第一的占有率,孵化新的线上业务,进行互联网转型。
公司管理层下了很大决心来进行互联网转型,在集团层面一年投入了上亿的预算,成立了专门的 PMO 组织,请了业内顶尖的咨询公司做业务规划,并成立了专门的技术产品团队,构建了整套的私有云平台和微服务架构。并落地实施了首例校园支付 App。
但由于上面提到的组织架构,人员激励,团队配合等诸多问题,新的技术和产品未能得到有效的推行和利用,新团队也很快瓦解。
吸取之前的一些经验教训,在目前公司管理层的支持下,我作为技术副总裁,在一年之内推动了如下的一些工作:
我目前所在的公司分为三个大的事业群,每个事业群有自己的技术总监。事业群 A 负责集团的大 IT,事业群 B 负责 IDC 和云平台,事业群 C 负责智慧科技。我们的专家委员会由各个事业群技术总监,及他们提名的各事业部的技术专家组成。有定期的会议和月度的技术分享。
通过一年的运行,各个事业群形成了各自的技术体系,同时在公司层面三套技术体系有了边界和融合。事业群 A 和 B 有了比较明确的边界,A 构建 IT 的大中台,而 B 主要聚焦在 IaaS 和 CaaS 平台。C 事业群则主要对外,利用 AI 技术向各个事业部的行业赋能。同时,我认为在一些局部,适度的重复和冗余是必要的,比如我们两个事业群都有一些大数据方面的团队,但各自的场景还是有很大不同,没必要强行去捏合,但是彼此可以有技术的交流和促进。
同时专家委员会由各个事业群轮流,对各自领域的技术进行分享和推广,一年之内我们陆续介绍了云计算、大数据、AI、分布式数据库等主题,也邀请了很多外部的专家,得到了技术人员的踊跃参加和不错的反馈。
另外公司也有比较好的技术投入的传统,在新的技术体系之下,我们通过研发评审,对重点项目进行了财务补贴,这样事业部能够减轻收入利润的压力,加大技术投入。