技术领导力实战笔记
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第27讲 | 如何在不同组织文化下推行技术管理

寻找和拼凑碎片
重塑过程的碎片化
对技术落地的建议
对技术的合理预期
公司品牌知名度的优势
构建行业云的机会
不同团队的激励手段
不同团队的开发机制选择
利用时间窗口和契机
克服推动新技术的阻力
专家委员会的运作
事业群A、B、C的技术体系
传统企业的瀑布模型
互联网公司的敏捷开发
传统企业的资源资本重视
互联网企业的创造性激励
传统企业的事业部制
互联网公司的扁平化管理
作者简介
技术改变世界的信念
碎片化到体系化
管理层的支持
业务机会
管理方式的调整
新技术的推动
技术体系的构建
开发模式的差异
激励机制的差异
组织架构的差异
写在最后
开展工作前先考虑这些
个人的经历与收获
传统企业VS互联网:面临的挑战
标题:易建科技技术VP钟忻:如何在不同组织文化下推行技术管理
参考文章

该思维导图由 AI 生成,仅供参考

2016 年初,我从一家互联网视频公司出来,那个时候就感受到移动互联网创业达到了顶点,人口红利已经吃尽,2C 端的流量趋于饱和,新的现象级的 App 难以出现,并且受到 BAT 的严重挤压。这时很多传统企业都在谈数字化转型,希望利用云计算大数据等 IT 技术帮助企业转型。我本人接到了很多公司的邀请去构建行业的云平台,来自汽车、医疗、教育等行业的都有。同时我看到业内甚至周围一些朋友也从互联网公司加盟了传统企业,这里面有做的比较成功的,比如平安科技、链家网等等,但也有很多人遭遇了诸多挑战甚至很快折戟沉沙。
最近两年,我先后在两家传统企业集团担任技术高管,目前在海航的科技子公司易建科技担任技术副总裁,主管上千人研发团队的技术体系以及云服务事业群整体管理。在此分享一下如何适应不同企业文化下的技术管理,有哪些挑战与机会。

传统企业 VS 互联网:面临的挑战

通过这两年多的经历,我发现传统企业在诸多方面跟互联网企业还是存在很多不同,对技术高管推行技术管理会带来很多的挑战。
从组织架构上来说,很多互联网公司都是比较扁平化的管理,尤其几年前小米倡导的三级制管理。一般技术产品团队都归 CTO 统一管理,以业务为导向,底下分为技术、产品、运营及运维几条线。而传统企业大多采用事业部制,事业部有独立的人财物的权利,研发团队以成本为导向。公司层面没有 CTO,或者各事业部的研发团队虚线向 CTO 来汇报。这样就造成各事业部通常都各自为政,技术力量比较分散,没有统一的技术体系,各事业部的研发团队只关注自己的绩效,相互之间很难协同。最后造成整个公司形成了大大小小的技术孤岛,也不容易有核心的技术积累。
从激励机制上,互联网企业更看重技术产品人才的创造性,加上近年来创业资本的助推,工资水平较高,同时也会采取股权期权的形式激励。而传统企业通常更看重资源资本的因素,对技术人才的重视程度相对不够,更多的是采用项目奖金的方式激励,工资平均水平较低。这个时候从外部引入互联网人才,工资低了没有吸引力,工资高了,容易形成倒挂,对内部老员工心理上会造成很大冲击。
开发模式上,传统软件开发团队一般采用瀑布模型,对新需求响应比较缓慢。互联网开发团队通常采用敏捷开发,注重小团队作战以及快速迭代。同时互联网公司由于发展比较迅速,人员新陈代谢比较快,可以迅速组建团队,人员也比较年轻。而传统企业进人流程相对缓慢,对学历要求较高,有严格的背调机制,同时也很少主动做人员淘汰,人员平均年龄比较大。这个时候如果沿用在互联网公司一套管理手段,可能会面临水土不服。

个人的经历与收获

互联网技术高管进入传统企业需要考虑如下问题:如何打通技术体系;如何引入新技术;技术人员如何更好的成长;如何调整管理方式。
我本人经历的某家企业是个传统的集团型企业,该企业是一个传统的从事系统集成的集团公司,涉及的领域包括校园支付、身份认证、智能交通等,集团新的战略希望利用线下的优势,尤其是在高校领域行业第一的占有率,孵化新的线上业务,进行互联网转型。
公司管理层下了很大决心来进行互联网转型,在集团层面一年投入了上亿的预算,成立了专门的 PMO 组织,请了业内顶尖的咨询公司做业务规划,并成立了专门的技术产品团队,构建了整套的私有云平台和微服务架构。并落地实施了首例校园支付 App。
但由于上面提到的组织架构,人员激励,团队配合等诸多问题,新的技术和产品未能得到有效的推行和利用,新团队也很快瓦解。
吸取之前的一些经验教训,在目前公司管理层的支持下,我作为技术副总裁,在一年之内推动了如下的一些工作:
技术体系的构建
我目前所在的公司分为三个大的事业群,每个事业群有自己的技术总监。事业群 A 负责集团的大 IT,事业群 B 负责 IDC 和云平台,事业群 C 负责智慧科技。我们的专家委员会由各个事业群技术总监,及他们提名的各事业部的技术专家组成。有定期的会议和月度的技术分享。
通过一年的运行,各个事业群形成了各自的技术体系,同时在公司层面三套技术体系有了边界和融合。事业群 A 和 B 有了比较明确的边界,A 构建 IT 的大中台,而 B 主要聚焦在 IaaS 和 CaaS 平台。C 事业群则主要对外,利用 AI 技术向各个事业部的行业赋能。同时,我认为在一些局部,适度的重复和冗余是必要的,比如我们两个事业群都有一些大数据方面的团队,但各自的场景还是有很大不同,没必要强行去捏合,但是彼此可以有技术的交流和促进。
同时专家委员会由各个事业群轮流,对各自领域的技术进行分享和推广,一年之内我们陆续介绍了云计算、大数据、AI、分布式数据库等主题,也邀请了很多外部的专家,得到了技术人员的踊跃参加和不错的反馈。
另外公司也有比较好的技术投入的传统,在新的技术体系之下,我们通过研发评审,对重点项目进行了财务补贴,这样事业部能够减轻收入利润的压力,加大技术投入。
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互联网技术高管在传统企业推行技术管理需要考虑的关键因素 钟忻,易建科技技术副总裁,分享了他在传统企业和互联网公司之间推行技术管理的经验。他指出,传统企业与互联网公司在组织架构、激励机制和开发模式上存在差异,给技术管理带来挑战。在某传统集团公司,他通过构建技术体系、推动新技术和调整管理方式取得了一定成效。他强调了技术体系的构建、新技术的推动和管理方式的调整对于技术管理的重要性,并分享了在实践中的具体做法和成果。 在进入新的组织文化时,互联网出身的技术高管需要考虑业务机会、管理层的支持以及从碎片化到体系化的转变。业务机会对技术的施展空间至关重要,而管理层的合理预期和对技术的长期价值重视则是推动技术发展的关键。此外,传统企业的碎片化到体系化的转变需要技术高管耐心寻找和拼凑碎片,直到引发整体变革的那一天。 钟忻的经验总结为技术高管在传统企业推行技术管理时需要考虑如何打通技术体系、引入新技术、促进技术人员成长以及调整管理方式。这些因素对于读者快速了解文章概览,并体现了文章的技术特点。钟忻的经验分享为互联网技术高管在传统企业推行技术管理提供了宝贵的参考和启示。 钟忻,易建科技技术副总裁兼云服务事业群总经理,北京分会会员。2003年清华大学自动化硕士毕业。曾在Turbolinux、IBM、Intel等多家IT公司担任资深软件工程师。13年底到16年初担任乐视云平台高级总监,主导了乐视IaaS、PaaS平台从无到有的全过程。目前负责易建科技上千人研发团队的技术体系的搭建,以及整个海航集团的IDC和基础云平台的产品研发、运营和市场开拓。

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全部留言(5)

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    我靠,快30讲了才有点向干活走的趋势
    2018-07-16
    2
    14
  • zhengxm_16
    传统企业的管理部门墙不是这么容易就被改变和达到效果的!
    2021-08-24
    2
  • Kqiu
    技术本质上是为业务服务的。如果没有业务机会,技术再厉害,也没有施展的空间。不以服务于业务为目的的技术,就是耍流氓。
    2023-04-06归属地:湖北
    1
  • Kqiu
    互联网创业已经到达顶点,人口红利已经吃尽,2c流量已经屈于饱和,新的现象级app很难出现,另外受到bat的严重排挤
    2023-04-07归属地:湖北
  • Kqiu
    传统企业和互联网企业的区别,体现在三个方面: 1. 组织架构不同。 互联网企业通常是扁平化的管理。研发团队以业务为导向。公司有CTO,下面再分为几条线,产品 技术,运营,运维等。 传统企业大多是事业部制。研发团队以成本为导向。公司层面没有CTO,研发团队虚线向CTO汇报。各个事业部各自为政,技术力量比较分散,没有统一的技术体系,绩效考核相对独立,相互之间协同比较困难。容易形成大大小小的技术孤岛,很难沉淀和积累核心技术。 2. 激励机制不同 互联网企业靠股权和期权,传统企业靠奖金奖品。 3. 开发模式不同 互联网企业是敏捷开发,小团队作战和快速迭代。传统企业是瀑布开发模式,需求响应速度会比较快。
    2023-04-06归属地:湖北
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