技术领导力实战笔记
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开篇词 | 卓越的团队,必然有一个卓越的领导者
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第1讲 | 你的能力模型决定你的职位
第2讲 | 七位CTO纵论技术领导者核心能力
第3讲 | CEO实话实说:我需要这样的CTO
第4讲 | 技术领导者不等于技术管理者
大咖对话 | 从几个工程师到2000+个工程师的技术团队成长秘诀
第5讲 | CTO的三重境界
第6讲 | 像CEO一样思考
第7讲 | 要制定技术战略,先看清局面
第8讲 | 技术领导力就是“成事”的能力
大咖对话 | 未来技术负责人与首席增长官将如何协作?
第9讲 | CTO是商业思维和技术思维交汇的那个点
第10讲 | 创业公司CTO的认知升级
第11讲 | 最合适的技术才是最有价值的技术
第12讲 | 谈谈CTO在商业战略中的定位
大咖问答 | 打造自己的个人品牌,你也可以
第13讲 | 把脉高效执行的关键要素
第14讲 | 从零开始搭建轻量级研发团队
第15讲 | 定制高效研发流程
第16讲 | 培养中层团队的管理认知
大咖问答 | 发现下一个小米,不是只能靠运气
第17讲 | 团队成长要靠技巧和体系
第18讲 | 做到这四点,团队必定飞速成长
第19讲 | 将企业打造成一所终身大学
第20讲 | 论团队管理与共同升级
大咖对话 | 技术人真正需要的是升维思考
第21讲 | 绩效管理的目标不仅仅是绩效考核
第22讲 | 验证研发团队价值的绩效考核机制
第23讲 | 产品技术团队OKR使用法则
第24讲 | 996、987,程序员加班文化你怎么看?
大咖对话 | 技术管理者应该向优秀的体育教练学习
第25讲 | 建立有效的员工淘汰机制
第26讲 | 让细节的“病毒”感染你的团队
第27讲 | 如何在不同组织文化下推行技术管理
第28讲 | 业务高速增长期的团队管理:“知轻重、重绸缪、调缓急”
大咖对话 | 让团队成员持续的enjoy
第29讲 | 被80%的人误解的工程师文化
第30讲 | 关于工程师文化的六个问题
第31讲 | 五位技术领导者的文化构建实战
第32讲 | 文化是管理的那只无形之手
大咖对话 | 创业就是把自己过去的经验快速的产品化
第33讲 | 选对的人,做正确的事情
第34讲 | 打好技术团队搭建的基础
第35讲 | 做个合格的技术岗位面试官
第36讲 | “高潜力人才”的内部培养
大咖对话 | 如何高效管理8000+规模的技术团队
第37讲 | 技术创业该如何选择赛道
第38讲 | CTO要掌握的产品哲学:理性与人性的权衡
第39讲 | 从客户价值谈技术创新
第40讲 | 技术人投身创业公司之前,应当考虑些什么?
大咖对话 | 技术人创业前衡量自我的3P3C模型
第41讲 | 技术人创业前要问自己的六个问题
第42讲 | 团队激励之分配好你的奖金
第43讲 | 通过积分考核提升技术团队的绩效
第44讲 | 空降技术高管的“择业七计”
大咖对话 | 如何打造自我驱动型的技术团队?
第45讲 | 选好人生下一站——CTO空降上篇
第46讲 | 走出“至暗时刻”——CTO空降下篇
第47讲 | 空降领导者平稳落地要做的四道题(上)
第48讲 | 空降领导者平稳落地要做的四道题(下)
大咖对话 | 管理者是首席铲屎官?
第49讲 | 打造高效的研发组织架构:高效研发流程那些事(一)
第50讲 | 你的研发流程符合你的组织架构吗?谈高效研发流程那些事(二)
第51讲 | 聊聊研发流程管理中的那些坑:高效研发流程那些事(三)
第52讲 | 数据如何驱动研发高效运转?谈高效研发流程那些事(四)
大咖对话 | 对人才的长期投资是人才体系打造的根本
第53讲 | 如何打造高效且敏捷的组织文化?谈高效研发流程那些亊(五)
第54讲 | 打造高速运转的迭代机器:现代研发流程体系打造(一)
第55讲 | 用机器打造迭代机器:现代研发流程体系打造(二)
第56讲 | 有了敏捷开发,那交付期限去哪儿了?
大咖对话 | 项目成功的秘诀——技术产品双头负责制
第57讲 | 敏捷中的期限之殇,软件业该怎么做?
第58讲 | 如何打造个人技术品牌?
第59讲 | 技术演讲,有章可循
第60讲 | 正确对待技术演讲中的失误
大咖对话 | 不可替代的Java:生态与程序员是两道护城河
第61讲 | 刘俊强:技术最高决策者应该关注技术细节吗?
第62讲 | 张溪梦:技术领袖需要具备的商业价值思维
第63讲 | 未来组织形态带来的领导力挑战
第64讲 | 如何判断业务价值的高低
大咖对话 | 池建强:做产品不要执着于打造爆款
第65讲 | 如何打造高效的分布式团队?
第66讲 | 如何打造有活力、持续创新的研发团队?
第67讲 | 如何打造独属自己的工程师文化?
第68讲 | 如何打造一个自组织团队?
大咖对话 | 童剑:用合伙人管理结构打造完美团队
第69讲 | 茹炳晟:QE团队向工程效能团队转型的实践之路
第70讲 | 王昊:技术、产品、管理的不同视角
第71讲 | 王昊:什么样的人适合考虑管理角色
第72讲 | 创业公司如何招到合适的人才
大咖对话 | 以产生价值判断工程师贡献——读者留言精选
第73讲 | 用数据来分析管理员工
第74讲 | 为什么给了高工资,依然留不住核心员工?
第75讲 | 刘俊强:一本正经教你如何毁掉一场技术演讲
第76讲 | 内部技术会议的价值
大咖对话 | 韩军:CTO转型CEO如何转变思路
第77讲 | 陈晨:谈谈Instagram文化和文化背后的故事
第78讲 | 陈晨:团队重组过程中踩过的坑
第79讲 | 程军:从0到1打造高效技术团队的方法论
第80讲 | 马晋:技术Leader的持续成长
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第25讲 | 建立有效的员工淘汰机制

好买财富平台架构部技术总监、TGO会员王晔倞 2018-05-28
作为技术管理者,我们要常常梳理团队结构、梯队建设等事项,通过梳理才能更好的认清当下团队的状况,才能为更美好的未来最好准备。
团队的发展其实与个体一样,只有不断的去突破自己的舒适区,根据实际的变化,放弃那些过时的认知,才能不断进步。
想创建优秀团队,筛选出优秀的员工,淘汰不合适的员工,是一个团队能否健康发展的重要因素。好的员工是企业最大的财富,同理,差劲的员工也能让一个企业陷入万劫不复。
本文就来聊聊,当你遇到不合适的员工时,该如何合情合理的进行淘汰。

那些不同类型的“问题员工”

首先,我把“问题员工”分类概括为“既合格,又合适的员工”、“合格,但不合适的员工”、“既不合格,又不合适的员工”、“合适,但不合格的员工”这四种。
从管理者的角度来看,当然是那些“既合格,又合适的员工”更受青睐,为此往往不惜重金招聘,给以丰厚的福利待遇,委以重任。但是,这种员工毕竟是少数,因此,管理者不应该把太多的精力放在这类员工的身上。
其次就是“合格,但不合适的员工”,这类员工往往具有职业上的硬技能,但是也许在软技能等其他辅助能力上缺乏潜力。对于这些员工,企业的处理方法应该是人尽其用,把他们所有的知识、技能都应用在工作中,尽力让企业的其他员工都分享他的知识和技能。
如果他们主动提出要离开,企业不需要着力进行挽留,因为对于当今互联网时代的企业来说,倡导扶持高潜力员工的发展,才是面向未来的有效论调。
再来说说“既不合格,又不合适的员工”,这类员工既不符合本职工作的技能要求,也不符合企业文化的需要,属于“无法胜任,也无潜力”的两无人员,这样的员工对于企业来说并无价值,基本是需要淘汰的对象。
最后说说“合适,但不合格的员工”,企业管理者需要把主要精力放在那些“基本胜任,但潜力大”的员工身上。这些员工虽然职业技能有所欠缺,但是他们所具有的良好的学习技能和沟通技能,决定了他们能够通过培训很快弥补这些不足。
通过以上分析我们发现,问题员工分布的范围比较广泛,技术管理者需认真鉴别,区别对待,发掘问题员工的长处,适当容忍其短处,对其存在的问题适时加以正面引导,真正做到 “用人之长,容人之短”。

建立有效的员工淘汰机制

一个团队必须建立相应的淘汰机制,人人都有危机感,都有随时被淘汰的可能,才能实现优胜劣汰,保持团队活力的同时,尽可能的保持最大的竞争力。就像是鱼群里的鲶鱼,随时威胁大家的生存,才能保证让大家都动起来。
在具备有效的员工淘汰机制之前,有哪些问题是我们需要探讨的呢?比如“如何把真正的‘末位’员工剔除出来?“,“到底是从员工的工作质量、工作态度、个人品德、交际能力还是其他方面进行衡量?”或者“谁来评价,才能做到公正合理?”
可以说,在企业内部建立淘汰机制是必要的,关键是如何做到“有效”,把不符合企业要求的员工进行淘汰,这才是我们应该真正关心的。
在我看来,要保证“淘汰机制”的有效性,有效的绩效管理体系必须具备对企业的高层管理者(与公司总体绩效挂钩)、中层管理者(偏重本部门绩效的考核)及基层员工(偏重工作本身的考核)等不同的考核体系,最终通过约束与竞争机制促进个人及团队的发展,而考核者和被考核者都应将通过绩效管理手段提高工作绩效作为首要的目标。
在执行过程中,对于一些比较容易考核的职位,可以考虑用试用期间的业绩及上司的意见,综合考虑新员工的去留。如果是一些技术性较强的,可以通过技术理论和操作两方面进行考核,再综合上司的意见后,由人力资源部决定新员工的去留。
另外,也可根据员工的综合素质、能力、工作态度等因素,通过换岗、降职、培训的方式进行处理,或者直接淘汰。
总而言之,建立一套员工淘汰机制是非常必要的,但是,淘汰员工要根据企业自身的特点选择比较适合的方式。

如何让员工淘汰更具说服力

众所周知,淘汰员工这件事,无论是用人部门,还是人力资源部门,常常煞费苦心,采取各种办法,结果却常常引发被淘汰者的极大不满,甚至引起劳资纠纷。
为了让这个过程更具有说服力,我觉得需要从“管理环节重视”与“淘汰工作中的原则”两方面进行考虑。
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精选留言(3)

  • codesve
    通过建立有效的机制,把“问题员工”找出来 -> 再针对问题员工的不同类型,采取不同的处理措施 -> 对于“末位”员工,进行淘汰管理 -> 为避免纠纷,需要做好“管理”和“淘汰”两个环节的工作。

    “管理”本身是一个长期的“铺垫”工作,在“淘汰”时方显真章。
    2018-05-28
    2
  • 💪😊
    看上去作者去做个HR的leader更合适
    2018-07-16
    1
  • Hg
    老板不想赔偿太多,怎么处理?
    是这样。
    如果是我们开人,需要赔n+1;如果是表现不好,只给1左右(就是会少很多)。
    对于上述的“合格但不合适的”人,硬开,是不是要按前一种赔?但老板想用后一种。
    难办啊难办

    作者回复: 作者王晔倞回复:

    在我的经验中,这种情况分为两种“试用期”与“正式期”

    1、试用期:
    1)如何处理:则不需要客气,直接说明原因即可,也不需要任何赔偿
    2)如何避免:这种情况的发生也许是进公司对于岗位职责的不清晰而引发的,如果试用期为6个月,可采取2个月考核一次的方式,前2个月可安排其做一些验证其技能的工作(甚至可以设定一些无中生有的任务),后2个月可安排其做一些验证其价值观的工作(如承担项目经理,推动与沟通偏多的工作),最后留出1个月,让其重新找工作,这样基本可以达到好合好散的目的。

    2) 正式期:
    1) 硬开:按照劳动法,肯定是按照N+1的方式来赔偿的,如果对方非常较真,一般情况下无法拿出量化的具体依据来证明。
    2) 不硬开:可通过谈话、调岗等手段进行,至少让他觉得你们的企业还挺Nice。

    所以我觉得,关键在于试用期的把关,如果无法守住这一关,光想在正式期采取“有利于公司”的方式,既不合理,也不可取。

    如果真的发生了,那就接受吧。

    2018-05-30
    1
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