第18讲 | 做到这四点，团队必定飞速成长
AdMaster创始人&CTO、TGO会员洪倍
该思维导图由 AI 生成，仅供参考
如何激发团队的斗志？
如何促进团队成员的成长？
如何帮助团队成员设定工作目标？
我相信这几个问题一定反复困扰着每一个团队的牵头人。方法很多、理论也不少，从 KPI 到 OKR，每个都是很多企业和团队实践的经验，但从我十多年的团队管理经验来看，这些方法和理论其实有一个共同的内核：摸清禀赋、认清目标、扫清障碍、列清奖惩。
摸清禀赋，力求人和事的匹配
摸清禀赋是第一步，我相信孙子兵法的“知己知彼，百战不殆”是众人皆知的古训。西汉晁错的《上书言兵事》也提到“ 卒不可用，以其将予敌也； 将不知兵，以其主予敌也”， 所以作为团队牵头人，摸清每一个团队成员的性格、能力甚至是健康和家庭状况，是帮助团队成员成长的第一步。摸清了成员的禀赋，也更有利于团队的分工，帮助成员找到合适的角色和位置。
一般来说，我们总能将一位同事从几个角度来评价，不管是 MBTI、九型人格还是近年流行的 DISC，其实都在做同样的事情——摸清团队成员的禀赋。
我们也可以加入更多的角度来评估我们的团队成员，思维方式更有广度还是更有深度、主动创新还是按部就班、聪明异常或是勤奋过人 、坚韧专注还是勇于探索，擅长哪些领域，熟悉哪些工具和技能。团队所从事的具体每项工作和事务，同样也可以从几个角度来分类，就像我们不太会赶鸭子上架，让一个设计师去写数据库的代码一样，“专注执行不容错型”和“勇于创新敢于试错型”显然也需要不太一样的成员。
工作的特性匹配了成员的特质，至少可以避免时间、人力和资源错配导致的浪费，也为团队的组建、短板的补强提供了方向。
讲到人的禀赋和事的特性匹配，这里还要提醒一下各位技术团队的牵头人，一定要和 HR 同事密切沟通，是不是要招人、招多少人、招什么样角色的人、补强短板还是建立优势壁垒、是不是需要空降一个牵头人，都需要和 HR 同事有统一的推演和规划；也千万不要轻视职位要求定义、面试筛选、背景调查的流程，哪怕是内部转岗最好也需要经过面试的过程。面试、背调就是一次全面摸清禀赋的过程。一千个人眼中有一千个哈姆雷特，HR 同事的视角和经验，也是很好的禀赋评价或分类的角度。
认清目标，规划合理的成长路径
如果说摸清禀赋更多的指成员的现状，那么认清目标讲的就是筹备未来。
未来当然也包含两层含义：成为什么样的人，做成什么样的事。事是团队乃至企业的目标，要由团队成员来执行；成为什么样的人，就是个人的成长目标，来自于工作、学习乃至生活中的磨练。
大家都大致了解“一万小时理论”，但是往往忽略了这里的“一万小时”指的是刻意实践所累积的时间，而不仅仅是打发消磨的时间。看一万小时电视剧并不能让人变成著名演员、编剧或导演，甚至连成为影评家的概率都很低，因为那不是刻意的实践而仅仅是打发时间。工作显然是一段带有刻意训练特征的时间消耗，虽然很多工作是出于谋生养家，但是花同样的时间、赚同样的钱，人总是希望做一些有助于成长目标、让你自己获得成就感的刻意训练。
和团队成员一起深入沟通，找到一个既能帮团队做成事、也能帮助成员个人获得训练积累成长 1 万小时的目标，显然变成了重中之重。
找出个人的成长目标一般分三步：找寻榜样，自省差距，分解突破。榜样可以是身边更出色的前辈，也可以是业界的大牛，甚至是几个实例的综合体，自省差距往往也可以和摸清禀赋结合在一起，然后从众多的差距中找到一个相对好入手、好训练、有助于成事的点，进行突破。
例如，对于一个软件工程师，写代码并调试就是一个带有刻意训练性质的本职工作，降低代码 bug 严重程度、提高代码和需求匹配度，就是不错的训练目标。突破的了代码质量的成长目标，也许代码中的逻辑严谨性或者代码编写的全局思维就是下一个需要突破的目标。
关于目标设定，我相信大家也都熟知目标设定的 S.M.A.R.T 原则。一个好目标一定具有：S 特定领域、M 衡量方法、A 实现路径、R 所需资源、T 时间范围 这五个要素。
这里我尤其想提醒大家近年来管理学界的一些补充：R 字母更有指导意义的解释是达成目标所需要的资源 Resources ，这一观点在 2013 年 由 John Lawler 和 Andy Bilson 提出 ，显然这个解释优于之前和实现路径 (Achievable) 含义相近的若干单词“Relevant 相关的” 或“Reliability 可靠性”或 “Realistic 现实的” 或“Reasonable 合理性”。
一个团队成员除了自身的能力、经验和人脉这些内部潜力外，最大的外部资源往往来自于团队其他成员的互补、来自于团队牵头人更丰富的阅历、经验和人脉。
扫清障碍，扶上马还得送一程
认清了人和事的大目标、分解逐个突破的小目标后，我们已经能够和团队成员一起设计出一些可行的路径，也许这条路径并不完善，还需要不断修正，但是至少这时，团队成员可算是在成长快速道路上入了门。接下来团队的牵头人，要做的一件事就是帮助成员一起扫清路径上的各种障碍，俗语也叫“扶上马还得送一程”。
公开
同步至部落
取消
完成
0/2000
荧光笔
直线
曲线笔记
复制
AI
- 深入了解
- 翻译
- 解释
- 总结
AdMaster创始人兼首席技术官洪倍分享了团队快速成长的关键要素。他强调了四点要素：首先，了解团队成员的禀赋，包括性格、能力和家庭状况，以便更好地分工和找到合适的角色和位置。其次，制定合理的成长路径，遵循S.M.A.R.T原则进行目标设定。然后，协助团队成员扫清成长路径上的障碍，提速成长。最后，洪倍强调了团队牵头人应享受带领团队成长的过程。文章还提到了奖惩的重要性，强调了奖惩要列清，避免功过相抵的糊涂帐。奖励也应该设计更有温度的奖品，让成员更有归属感和求胜欲。总的来说，洪倍强调了团队成员的成长和团队快速成长的关键要素，为团队的发展提供了有益的指导。 洪倍是AdMaster创始人兼首席技术官，拥有超过13年大数据产品构架、挖掘、处理和创新技术研发经验。他的经验和分享为团队的快速成长提供了宝贵的指导，对于技术团队的发展具有重要的借鉴意义。
仅可试看部分内容，如需阅读全部内容，请付费购买文章所属专栏
《技术领导力实战笔记》，新⼈⾸单¥98
《技术领导力实战笔记》，新⼈⾸单¥98
立即购买
© 版权归极客邦科技所有，未经许可不得传播售卖。 页面已增加防盗追踪，如有侵权极客邦将依法追究其法律责任。
登录 后留言
全部留言(11)
- 最新
- 精选
codesve文章很具体、很实在。👍 不禁让我反思： * 我在工作中，没有完全摸清成员的情况，特别是其个人与家庭情况； * 对于目标，也只关注了公司的业务目标，而没有更多地关注成员的个人成长目标； * “送一程”这块，我可能比较注重“共填坑”，其它几项还需要加强； * 关于奖惩，一是没有列清，二是没有与公司深入探讨，争取到这部分更大的权限。2018-05-1519
一马行千里1. 了解成员背景，包括能力？最近状态甚至家庭情况等各方面； 2. 制定合适、明确的目标，规划好达到目标的路径； 3. 扫清障碍，定期跟踪、辅导； 4. 明确奖惩制度。2018-08-255
Kqiu团队快速成长的四要素：看清禀赋，认清目标，扫清障碍，列清奖惩。看清禀赋，可以通过面试和背调，和hr进行共同推演和规划。认清目标，需要帮助团队成员找到个人发展目标，可以从三个方面，找寻榜样，自省差距，分解突破来达成。扫清障碍，包括卸包袱，供粮草，共填坑，调节奏，把方向，5个维度来实施。卸包袱，主要是排除偏离个人成长目标和消耗工时的任务，供粮草主要是提供技术攻坚所需要的数据，硬件和经费资源等，共填坑主要是帮助背锅，兜底，不能退缩，责任心，调节奏是在大目标不变的情况下，因应调整，及时调整前进的步点和节奏，不为环境所累，把方向主要是提醒做事初衷和个人成长目标，避免疲于奔命。列清奖惩，主要不是物质得失得奖惩，更多是仪式感，奖励是仪式的凯哥，惩罚是仪式的警示。不是靠鞭子，而生每个人各自所需，无法拒绝的果子。2023-03-17归属地：湖北2
一木成舟🌊我是不是足够了解这位犯错的成员，包括这位成员最近的健康、家庭等外部环境变化？ 我有没有错配人和事，让成员从事了既不胜任亦不享受的工作？ 我有没有帮助成员找到明确的目标和清晰的路径，并在路径上做好保障？2018-12-211
章洁永恒的话题，特别是找对刻意练习的方向。2018-05-151- kariResource2022-04-22
哲有两点很摸着，一是团队成长目标的，1.找到差距 2.分解学习小目标 3.刻意练习 二是为什么要关注团队成员的成长，因为管理团队以及建立领导力永远不是靠鞭子，而是靠抓住那个果子，团队的成长就是那个果子，是技术人员最真切的需求2021-11-30- yaya很实在2021-10-12
维维受益颇多，一方面是调整自己的工作方向，一方面是与公司积极沟通取得需要的资源或支撑2021-09-12
zhengxm_16境界直至知识劳动者管理的本质，但现实这种管理氛围太难打造和持续生存了！2021-08-19
收起评论
