技术领导力实战笔记
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100位CTO的真知灼见
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开篇词 | 卓越的团队，必然有一个卓越的领导者
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第1讲 | 你的能力模型决定你的职位
第2讲 | 七位CTO纵论技术领导者核心能力
第3讲 | CEO实话实说：我需要这样的CTO
第4讲 | 技术领导者不等于技术管理者
大咖对话 | 从几个工程师到2000+个工程师的技术团队成长秘诀
第5讲 | CTO的三重境界
第6讲 | 像CEO一样思考
第7讲 | 要制定技术战略，先看清局面
第8讲 | 技术领导力就是“成事”的能力
大咖对话 | 未来技术负责人与首席增长官将如何协作？
第9讲 | CTO是商业思维和技术思维交汇的那个点
第10讲 | 创业公司CTO的认知升级
第11讲 | 最合适的技术才是最有价值的技术
第12讲 | 谈谈CTO在商业战略中的定位
大咖问答 | 打造自己的个人品牌，你也可以
第13讲 | 把脉高效执行的关键要素
第14讲 | 从零开始搭建轻量级研发团队
第15讲 | 定制高效研发流程
第16讲 | 培养中层团队的管理认知
大咖问答 | 发现下一个小米，不是只能靠运气
第17讲 | 团队成长要靠技巧和体系
第18讲 | 做到这四点，团队必定飞速成长
第19讲 | 将企业打造成一所终身大学
第20讲 | 论团队管理与共同升级
大咖对话 | 技术人真正需要的是升维思考
第21讲 | 绩效管理的目标不仅仅是绩效考核
第22讲 | 验证研发团队价值的绩效考核机制
第23讲 | 产品技术团队OKR使用法则
第24讲 | 996、987，程序员加班文化你怎么看？
大咖对话 | 技术管理者应该向优秀的体育教练学习
第25讲 | 建立有效的员工淘汰机制
第26讲 | 让细节的“病毒”感染你的团队
第27讲 | 如何在不同组织文化下推行技术管理
第28讲 | 业务高速增长期的团队管理：“知轻重、重绸缪、调缓急”
大咖对话 | 让团队成员持续的enjoy
第29讲 | 被80%的人误解的工程师文化
第30讲 | 关于工程师文化的六个问题
第31讲 | 五位技术领导者的文化构建实战
第32讲 | 文化是管理的那只无形之手
大咖对话 | 创业就是把自己过去的经验快速的产品化
第33讲 | 选对的人，做正确的事情
第34讲 | 打好技术团队搭建的基础
第35讲 | 做个合格的技术岗位面试官
第36讲 | “高潜力人才”的内部培养
大咖对话 | 如何高效管理8000+规模的技术团队
第37讲 | 技术创业该如何选择赛道
第38讲 | CTO要掌握的产品哲学：理性与人性的权衡
第39讲 | 从客户价值谈技术创新
第40讲 | 技术人投身创业公司之前，应当考虑些什么？
大咖对话 | 技术人创业前衡量自我的3P3C模型
第41讲 | 技术人创业前要问自己的六个问题
第42讲 | 团队激励之分配好你的奖金
第43讲 | 通过积分考核提升技术团队的绩效
第44讲 | 空降技术高管的“择业七计”
大咖对话 | 如何打造自我驱动型的技术团队？
第45讲 | 选好人生下一站——CTO空降上篇
第46讲 | 走出“至暗时刻”——CTO空降下篇
第47讲 | 空降领导者平稳落地要做的四道题（上）
第48讲 | 空降领导者平稳落地要做的四道题（下）
大咖对话 | 管理者是首席铲屎官？
第49讲 | 打造高效的研发组织架构：高效研发流程那些事（一）
第50讲 | 你的研发流程符合你的组织架构吗？谈高效研发流程那些事（二）
第51讲 | 聊聊研发流程管理中的那些坑：高效研发流程那些事（三）
第52讲 | 数据如何驱动研发高效运转？谈高效研发流程那些事（四）
大咖对话 | 对人才的长期投资是人才体系打造的根本
第53讲 | 如何打造高效且敏捷的组织文化？谈高效研发流程那些亊（五）
第54讲 | 打造高速运转的迭代机器：现代研发流程体系打造（一）
第55讲 | 用机器打造迭代机器：现代研发流程体系打造（二）
第56讲 | 有了敏捷开发，那交付期限去哪儿了？
大咖对话 | 项目成功的秘诀——技术产品双头负责制
第57讲 | 敏捷中的期限之殇，软件业该怎么做？
第58讲 | 如何打造个人技术品牌？
第59讲 | 技术演讲，有章可循
第60讲 | 正确对待技术演讲中的失误
大咖对话 | 不可替代的Java：生态与程序员是两道护城河
第61讲 | 刘俊强：技术最高决策者应该关注技术细节吗?
第62讲 | 张溪梦：技术领袖需要具备的商业价值思维
第63讲 | 未来组织形态带来的领导力挑战
第64讲 | 如何判断业务价值的高低
大咖对话 | 池建强：做产品不要执着于打造爆款
第65讲 | 如何打造高效的分布式团队？
第66讲 | 如何打造有活力、持续创新的研发团队？
第67讲 | 如何打造独属自己的工程师文化？
第68讲 | 如何打造一个自组织团队？
大咖对话 | 童剑：用合伙人管理结构打造完美团队
第69讲 | 茹炳晟：QE团队向工程效能团队转型的实践之路
第70讲 | 王昊：技术、产品、管理的不同视角
第71讲 | 王昊：什么样的人适合考虑管理角色
第72讲 | 创业公司如何招到合适的人才
大咖对话 | 以产生价值判断工程师贡献——读者留言精选
第73讲 | 用数据来分析管理员工
第74讲 | 为什么给了高工资，依然留不住核心员工？
第75讲 | 刘俊强：一本正经教你如何毁掉一场技术演讲
第76讲 | 内部技术会议的价值
大咖对话 | 韩军：CTO转型CEO如何转变思路
第77讲 | 陈晨：谈谈Instagram文化和文化背后的故事
第78讲 | 陈晨：团队重组过程中踩过的坑
第79讲 | 程军：从0到1打造高效技术团队的方法论
第80讲 | 马晋：技术Leader的持续成长
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第18讲 | 做到这四点，团队必定飞速成长
AdMaster创始人&CTO、TGO会员洪倍 2018-05-15
如何激发团队的斗志？
如何促进团队成员的成长？
如何帮助团队成员设定工作目标？
我相信这几个问题一定反复困扰着每一个团队的牵头人。方法很多、理论也不少，从 KPI 到 OKR，每个都是很多企业和团队实践的经验，但从我十多年的团队管理经验来看，这些方法和理论其实有一个共同的内核：摸清禀赋、认清目标、扫清障碍、列清奖惩。
摸清禀赋，力求人和事的匹配
摸清禀赋是第一步，我相信孙子兵法的“知己知彼，百战不殆”是众人皆知的古训。西汉晁错的《上书言兵事》也提到“ 卒不可用，以其将予敌也； 将不知兵，以其主予敌也”， 所以作为团队牵头人，摸清每一个团队成员的性格、能力甚至是健康和家庭状况，是帮助团队成员成长的第一步。摸清了成员的禀赋，也更有利于团队的分工，帮助成员找到合适的角色和位置。
一般来说，我们总能将一位同事从几个角度来评价，不管是 MBTI、九型人格还是近年流行的 DISC，其实都在做同样的事情——摸清团队成员的禀赋。
我们也可以加入更多的角度来评估我们的团队成员，思维方式更有广度还是更有深度、主动创新还是按部就班、聪明异常或是勤奋过人 、坚韧专注还是勇于探索，擅长哪些领域，熟悉哪些工具和技能。团队所从事的具体每项工作和事务，同样也可以从几个角度来分类，就像我们不太会赶鸭子上架，让一个设计师去写数据库的代码一样，“专注执行不容错型”和“勇于创新敢于试错型”显然也需要不太一样的成员。
工作的特性匹配了成员的特质，至少可以避免时间、人力和资源错配导致的浪费，也为团队的组建、短板的补强提供了方向。
讲到人的禀赋和事的特性匹配，这里还要提醒一下各位技术团队的牵头人，一定要和 HR 同事密切沟通，是不是要招人、招多少人、招什么样角色的人、补强短板还是建立优势壁垒、是不是需要空降一个牵头人，都需要和 HR 同事有统一的推演和规划；也千万不要轻视职位要求定义、面试筛选、背景调查的流程，哪怕是内部转岗最好也需要经过面试的过程。面试、背调就是一次全面摸清禀赋的过程。一千个人眼中有一千个哈姆雷特，HR 同事的视角和经验，也是很好的禀赋评价或分类的角度。
认清目标，规划合理的成长路径
如果说摸清禀赋更多的指成员的现状，那么认清目标讲的就是筹备未来。
未来当然也包含两层含义：成为什么样的人，做成什么样的事。事是团队乃至企业的目标，要由团队成员来执行；成为什么样的人，就是个人的成长目标，来自于工作、学习乃至生活中的磨练。
大家都大致了解“一万小时理论”，但是往往忽略了这里的“一万小时”指的是刻意实践所累积的时间，而不仅仅是打发消磨的时间。看一万小时电视剧并不能让人变成著名演员、编剧或导演，甚至连成为影评家的概率都很低，因为那不是刻意的实践而仅仅是打发时间。工作显然是一段带有刻意训练特征的时间消耗，虽然很多工作是出于谋生养家，但是花同样的时间、赚同样的钱，人总是希望做一些有助于成长目标、让你自己获得成就感的刻意训练。
和团队成员一起深入沟通，找到一个既能帮团队做成事、也能帮助成员个人获得训练积累成长 1 万小时的目标，显然变成了重中之重。
找出个人的成长目标一般分三步：找寻榜样，自省差距，分解突破。榜样可以是身边更出色的前辈，也可以是业界的大牛，甚至是几个实例的综合体，自省差距往往也可以和摸清禀赋结合在一起，然后从众多的差距中找到一个相对好入手、好训练、有助于成事的点，进行突破。
例如，对于一个软件工程师，写代码并调试就是一个带有刻意训练性质的本职工作，降低代码 bug 严重程度、提高代码和需求匹配度，就是不错的训练目标。突破的了代码质量的成长目标，也许代码中的逻辑严谨性或者代码编写的全局思维就是下一个需要突破的目标。
关于目标设定，我相信大家也都熟知目标设定的 S.M.A.R.T 原则。一个好目标一定具有：S 特定领域、M 衡量方法、A 实现路径、R 所需资源、T 时间范围 这五个要素。
这里我尤其想提醒大家近年来管理学界的一些补充：R 字母更有指导意义的解释是达成目标所需要的资源 Resources ，这一观点在 2013 年 由 John Lawler 和 Andy Bilson 提出 ，显然这个解释优于之前和实现路径 (Achievable) 含义相近的若干单词“Relevant 相关的” 或“Reliability 可靠性”或 “Realistic 现实的” 或“Reasonable 合理性”。
一个团队成员除了自身的能力、经验和人脉这些内部潜力外，最大的外部资源往往来自于团队其他成员的互补、来自于团队牵头人更丰富的阅历、经验和人脉。
扫清障碍，扶上马还得送一程
认清了人和事的大目标、分解逐个突破的小目标后，我们已经能够和团队成员一起设计出一些可行的路径，也许这条路径并不完善，还需要不断修正，但是至少这时，团队成员可算是在成长快速道路上入了门。接下来团队的牵头人，要做的一件事就是帮助成员一起扫清路径上的各种障碍，俗语也叫“扶上马还得送一程”。
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精选留言(5)
codesve文章很具体、很实在。👍
不禁让我反思：
* 我在工作中，没有完全摸清成员的情况，特别是其个人与家庭情况；
* 对于目标，也只关注了公司的业务目标，而没有更多地关注成员的个人成长目标；
* “送一程”这块，我可能比较注重“共填坑”，其它几项还需要加强；
* 关于奖惩，一是没有列清，二是没有与公司深入探讨，争取到这部分更大的权限。2018-05-15 10
一马行千里1. 了解成员背景，包括能力？最近状态甚至家庭情况等各方面；
2. 制定合适、明确的目标，规划好达到目标的路径；
3. 扫清障碍，定期跟踪、辅导；
4. 明确奖惩制度。2018-08-25 2
一木成舟🌊我是不是足够了解这位犯错的成员，包括这位成员最近的健康、家庭等外部环境变化？
我有没有错配人和事，让成员从事了既不胜任亦不享受的工作？
我有没有帮助成员找到明确的目标和清晰的路径，并在路径上做好保障？2018-12-21 1
Erik健康和家庭情况很重要，也很难把握，在公司层面如何平衡是一种挑战，公平和友好始终存在着对立2018-06-16
章洁永恒的话题，特别是找对刻意练习的方向。2018-05-15
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