技术领导力实战笔记
TGO鲲鹏会
100位CTO的真知灼见
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开篇词 | 卓越的团队，必然有一个卓越的领导者
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第1讲 | 你的能力模型决定你的职位
第2讲 | 七位CTO纵论技术领导者核心能力
第3讲 | CEO实话实说：我需要这样的CTO
第4讲 | 技术领导者不等于技术管理者
大咖对话 | 从几个工程师到2000+个工程师的技术团队成长秘诀
第5讲 | CTO的三重境界
第6讲 | 像CEO一样思考
第7讲 | 要制定技术战略，先看清局面
第8讲 | 技术领导力就是“成事”的能力
大咖对话 | 未来技术负责人与首席增长官将如何协作？
第9讲 | CTO是商业思维和技术思维交汇的那个点
第10讲 | 创业公司CTO的认知升级
第11讲 | 最合适的技术才是最有价值的技术
第12讲 | 谈谈CTO在商业战略中的定位
大咖问答 | 打造自己的个人品牌，你也可以
第13讲 | 把脉高效执行的关键要素
第14讲 | 从零开始搭建轻量级研发团队
第15讲 | 定制高效研发流程
第16讲 | 培养中层团队的管理认知
大咖问答 | 发现下一个小米，不是只能靠运气
第17讲 | 团队成长要靠技巧和体系
第18讲 | 做到这四点，团队必定飞速成长
第19讲 | 将企业打造成一所终身大学
第20讲 | 论团队管理与共同升级
大咖对话 | 技术人真正需要的是升维思考
第21讲 | 绩效管理的目标不仅仅是绩效考核
第22讲 | 验证研发团队价值的绩效考核机制
第23讲 | 产品技术团队OKR使用法则
第24讲 | 996、987，程序员加班文化你怎么看？
大咖对话 | 技术管理者应该向优秀的体育教练学习
第25讲 | 建立有效的员工淘汰机制
第26讲 | 让细节的“病毒”感染你的团队
第27讲 | 如何在不同组织文化下推行技术管理
第28讲 | 业务高速增长期的团队管理：“知轻重、重绸缪、调缓急”
大咖对话 | 让团队成员持续的enjoy
第29讲 | 被80%的人误解的工程师文化
第30讲 | 关于工程师文化的六个问题
第31讲 | 五位技术领导者的文化构建实战
第32讲 | 文化是管理的那只无形之手
大咖对话 | 创业就是把自己过去的经验快速的产品化
第33讲 | 选对的人，做正确的事情
第34讲 | 打好技术团队搭建的基础
第35讲 | 做个合格的技术岗位面试官
第36讲 | “高潜力人才”的内部培养
大咖对话 | 如何高效管理8000+规模的技术团队
第37讲 | 技术创业该如何选择赛道
第38讲 | CTO要掌握的产品哲学：理性与人性的权衡
第39讲 | 从客户价值谈技术创新
第40讲 | 技术人投身创业公司之前，应当考虑些什么？
大咖对话 | 技术人创业前衡量自我的3P3C模型
第41讲 | 技术人创业前要问自己的六个问题
第42讲 | 团队激励之分配好你的奖金
第43讲 | 通过积分考核提升技术团队的绩效
第44讲 | 空降技术高管的“择业七计”
大咖对话 | 如何打造自我驱动型的技术团队？
第45讲 | 选好人生下一站——CTO空降上篇
第46讲 | 走出“至暗时刻”——CTO空降下篇
第47讲 | 空降领导者平稳落地要做的四道题（上）
第48讲 | 空降领导者平稳落地要做的四道题（下）
大咖对话 | 管理者是首席铲屎官？
第49讲 | 打造高效的研发组织架构：高效研发流程那些事（一）
第50讲 | 你的研发流程符合你的组织架构吗？谈高效研发流程那些事（二）
第51讲 | 聊聊研发流程管理中的那些坑：高效研发流程那些事（三）
第52讲 | 数据如何驱动研发高效运转？谈高效研发流程那些事（四）
大咖对话 | 对人才的长期投资是人才体系打造的根本
第53讲 | 如何打造高效且敏捷的组织文化？谈高效研发流程那些亊（五）
第54讲 | 打造高速运转的迭代机器：现代研发流程体系打造（一）
第55讲 | 用机器打造迭代机器：现代研发流程体系打造（二）
第56讲 | 有了敏捷开发，那交付期限去哪儿了？
大咖对话 | 项目成功的秘诀——技术产品双头负责制
第57讲 | 敏捷中的期限之殇，软件业该怎么做？
第58讲 | 如何打造个人技术品牌？
第59讲 | 技术演讲，有章可循
第60讲 | 正确对待技术演讲中的失误
大咖对话 | 不可替代的Java：生态与程序员是两道护城河
第61讲 | 刘俊强：技术最高决策者应该关注技术细节吗?
第62讲 | 张溪梦：技术领袖需要具备的商业价值思维
第63讲 | 未来组织形态带来的领导力挑战
第64讲 | 如何判断业务价值的高低
大咖对话 | 池建强：做产品不要执着于打造爆款
第65讲 | 如何打造高效的分布式团队？
第66讲 | 如何打造有活力、持续创新的研发团队？
第67讲 | 如何打造独属自己的工程师文化？
第68讲 | 如何打造一个自组织团队？
大咖对话 | 童剑：用合伙人管理结构打造完美团队
第69讲 | 茹炳晟：QE团队向工程效能团队转型的实践之路
第70讲 | 王昊：技术、产品、管理的不同视角
第71讲 | 王昊：什么样的人适合考虑管理角色
第72讲 | 创业公司如何招到合适的人才
大咖对话 | 以产生价值判断工程师贡献——读者留言精选
第73讲 | 用数据来分析管理员工
第74讲 | 为什么给了高工资，依然留不住核心员工？
第75讲 | 刘俊强：一本正经教你如何毁掉一场技术演讲
第76讲 | 内部技术会议的价值
大咖对话 | 韩军：CTO转型CEO如何转变思路
第77讲 | 陈晨：谈谈Instagram文化和文化背后的故事
第78讲 | 陈晨：团队重组过程中踩过的坑
第79讲 | 程军：从0到1打造高效技术团队的方法论
第80讲 | 马晋：技术Leader的持续成长
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第81讲 | 游舒帆：一流团队必备的商业思维能力
箴亚管理顾问公司负责人、TGO会员游舒帆 2018-09-04
你好，我是箴亚管理顾问公司负责人、TGO 鲲鹏会台北分会学习委员游舒帆，今天想跟大家分享的话题是“一流团队必备的商业思维能力”。
还记得在今年在北京的 GTLC 全球技术领导力峰会上，大家讨论到一个议题，“CTO 愈来愈被要求要 COO 或 CEO 化”，众 CTO 不约而同的提到“CTO 再也无法只站在技术角度思考事情，必须要更深入企业经营，理解客户与市场，才能带领企业快速增长”。
其实，我认为 CTO 被要求 COO 化是一个伪命题，核心问题是企业沟通与创新的低效。
首先，传统 CTO 专注于技术领域，对公司业务理解少，对市场与客户的掌握度也不足，因此总是被动等待 CEO 或业务部门提出需求或下决定，研发部门则负责承接需求往下开发。其次，研发部门手上握有技术与数据，但对商业的理解不足，很难提出具有洞见的策略，并运用技术来驱动企业创新与增长。
所以，CTO COO 化的消极原因是能有效提升业务与研发对接的效率，而积极原因则是期待研发团队能成为企业的战略角色，带领企业走出另一条增长路线。
过去几年，我在团队内实施了一项大工程，我称之为“商业思维建构”。
商业思维建构的目的是让经营的思维与知识普及到研发主管与团队身上，我所谈论的不仅仅是让研发参与到业务活动中，而是包含了弭平研发与业务部门间的横向沟通落差，以及工程师与高阶领导间的上下沟通落差。
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精选留言(6)
Jing工程师用业务想象之外的方法达成公司目标，老师能举个例子具体说明一下么？作者回复: 我举个例子，前几年互联网流量从增量转往存量，公司增长本来大幅仰赖付费广告，后来因为在线广告竞争激烈，营销团队开始想转作会员服务，但会员服务又不是做了立竿见影有成效，短期内的业绩岂能不管？除了扩充新的在线线下渠道，弄更多的营销活动来刺激销量等营销知识中常见的作法外，也想不出其他方案了。
我们营销技术团队的成员提出了两个技术解决方案：
第一，动态的广告投放，根据近期的收益去算出最适合每个渠道的投放量，并透过程序自动增量与减量，让广告投放不再仰赖人为猜测，让营销团队将人力挪往作会员服务
第二，针对过去未成交的数百万笔旧名单运用统计模型进行分群，并自动触发个性化的eDM，并透过展信与点击来为这些旧名单打标，两个月内提高了旧名单转化率达4倍
附带一提，所谓的业务部门没想过，不意谓着所有人都想不到，如果对方是有这方面经验的，他肯定也能提出。差别在于，在所处的那个当下，懂得商业运作的研发人员，首先能补业务部门不足，其次则能同时考虑了商业与技术。2018-09-05 4
未设置我们就是这样，跟业务确定需求的时候老是要扯来扯去几次才能确定下来，现在我们的做法就是拿数据说话，你用数据说服我，我也用数据说服你作者回复: 技术部门还是要科学一点，数据管理很合适啊…:D
2018-09-05 2
ella0315非常赞同数据力和策略里这两点，期待后面的文章作者回复: 谢谢，欢迎多多交流喔
2018-09-05 1- 粽子过河真是刺到痛点了。技术人员最大的通病，就是只关心技术，对业务的理解只达到执行的程度。2019-09-11
DoubleWinter好文，运营要守正出奇而不能只靠出奇制胜2019-08-29
幻想好文章，质量很高。非常感谢作者，技术人要提高商业思维，是我最近正在学习的。再次感谢作者用心的耐心的写文章。2019-07-18
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