技术领导力实战笔记
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100位CTO的真知灼见
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已完结 268 讲
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开篇词 | 卓越的团队,必然有一个卓越的领导者
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第1讲 | 你的能力模型决定你的职位
第2讲 | 七位CTO纵论技术领导者核心能力
第3讲 | CEO实话实说:我需要这样的CTO
第4讲 | 技术领导者不等于技术管理者
大咖对话 | 从几个工程师到2000+个工程师的技术团队成长秘诀
第5讲 | CTO的三重境界
第6讲 | 像CEO一样思考
第7讲 | 要制定技术战略,先看清局面
第8讲 | 技术领导力就是“成事”的能力
大咖对话 | 未来技术负责人与首席增长官将如何协作?
第9讲 | CTO是商业思维和技术思维交汇的那个点
第10讲 | 创业公司CTO的认知升级
第11讲 | 最合适的技术才是最有价值的技术
第12讲 | 谈谈CTO在商业战略中的定位
大咖问答 | 打造自己的个人品牌,你也可以
第13讲 | 把脉高效执行的关键要素
第14讲 | 从零开始搭建轻量级研发团队
第15讲 | 定制高效研发流程
第16讲 | 培养中层团队的管理认知
大咖问答 | 发现下一个小米,不是只能靠运气
第17讲 | 团队成长要靠技巧和体系
第18讲 | 做到这四点,团队必定飞速成长
第19讲 | 将企业打造成一所终身大学
第20讲 | 论团队管理与共同升级
大咖对话 | 技术人真正需要的是升维思考
第21讲 | 绩效管理的目标不仅仅是绩效考核
第22讲 | 验证研发团队价值的绩效考核机制
第23讲 | 产品技术团队OKR使用法则
第24讲 | 996、987,程序员加班文化你怎么看?
大咖对话 | 技术管理者应该向优秀的体育教练学习
第25讲 | 建立有效的员工淘汰机制
第26讲 | 让细节的“病毒”感染你的团队
第27讲 | 如何在不同组织文化下推行技术管理
第28讲 | 业务高速增长期的团队管理:“知轻重、重绸缪、调缓急”
大咖对话 | 让团队成员持续的enjoy
第29讲 | 被80%的人误解的工程师文化
第30讲 | 关于工程师文化的六个问题
第31讲 | 五位技术领导者的文化构建实战
第32讲 | 文化是管理的那只无形之手
大咖对话 | 创业就是把自己过去的经验快速的产品化
第33讲 | 选对的人,做正确的事情
第34讲 | 打好技术团队搭建的基础
第35讲 | 做个合格的技术岗位面试官
第36讲 | “高潜力人才”的内部培养
大咖对话 | 如何高效管理8000+规模的技术团队
第37讲 | 技术创业该如何选择赛道
第38讲 | CTO要掌握的产品哲学:理性与人性的权衡
第39讲 | 从客户价值谈技术创新
第40讲 | 技术人投身创业公司之前,应当考虑些什么?
大咖对话 | 技术人创业前衡量自我的3P3C模型
第41讲 | 技术人创业前要问自己的六个问题
第42讲 | 团队激励之分配好你的奖金
第43讲 | 通过积分考核提升技术团队的绩效
第44讲 | 空降技术高管的“择业七计”
大咖对话 | 如何打造自我驱动型的技术团队?
第45讲 | 选好人生下一站——CTO空降上篇
第46讲 | 走出“至暗时刻”——CTO空降下篇
第47讲 | 空降领导者平稳落地要做的四道题(上)
第48讲 | 空降领导者平稳落地要做的四道题(下)
大咖对话 | 管理者是首席铲屎官?
第49讲 | 打造高效的研发组织架构:高效研发流程那些事(一)
第50讲 | 你的研发流程符合你的组织架构吗?谈高效研发流程那些事(二)
第51讲 | 聊聊研发流程管理中的那些坑:高效研发流程那些事(三)
第52讲 | 数据如何驱动研发高效运转?谈高效研发流程那些事(四)
大咖对话 | 对人才的长期投资是人才体系打造的根本
第53讲 | 如何打造高效且敏捷的组织文化?谈高效研发流程那些亊(五)
第54讲 | 打造高速运转的迭代机器:现代研发流程体系打造(一)
第55讲 | 用机器打造迭代机器:现代研发流程体系打造(二)
第56讲 | 有了敏捷开发,那交付期限去哪儿了?
大咖对话 | 项目成功的秘诀——技术产品双头负责制
第57讲 | 敏捷中的期限之殇,软件业该怎么做?
第58讲 | 如何打造个人技术品牌?
第59讲 | 技术演讲,有章可循
第60讲 | 正确对待技术演讲中的失误
大咖对话 | 不可替代的Java:生态与程序员是两道护城河
第61讲 | 刘俊强:技术最高决策者应该关注技术细节吗?
第62讲 | 张溪梦:技术领袖需要具备的商业价值思维
第63讲 | 未来组织形态带来的领导力挑战
第64讲 | 如何判断业务价值的高低
大咖对话 | 池建强:做产品不要执着于打造爆款
第65讲 | 如何打造高效的分布式团队?
第66讲 | 如何打造有活力、持续创新的研发团队?
第67讲 | 如何打造独属自己的工程师文化?
第68讲 | 如何打造一个自组织团队?
大咖对话 | 童剑:用合伙人管理结构打造完美团队
第69讲 | 茹炳晟:QE团队向工程效能团队转型的实践之路
第70讲 | 王昊:技术、产品、管理的不同视角
第71讲 | 王昊:什么样的人适合考虑管理角色
第72讲 | 创业公司如何招到合适的人才
大咖对话 | 以产生价值判断工程师贡献——读者留言精选
第73讲 | 用数据来分析管理员工
第74讲 | 为什么给了高工资,依然留不住核心员工?
第75讲 | 刘俊强:一本正经教你如何毁掉一场技术演讲
第76讲 | 内部技术会议的价值
大咖对话 | 韩军:CTO转型CEO如何转变思路
第77讲 | 陈晨:谈谈Instagram文化和文化背后的故事
第78讲 | 陈晨:团队重组过程中踩过的坑
第79讲 | 程军:从0到1打造高效技术团队的方法论
第80讲 | 马晋:技术Leader的持续成长
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第22讲 | 验证研发团队价值的绩效考核机制

特赞CTO、TGO会员黄勇 2018-05-22
业务同事的绩效很容易考核,签了多少单?赚了多少钱?清晰可见,容易衡量。对于做产品研发工作的我们来说,成本很好计算,但价值却很难衡量。业务团队能为公司赚钱,研发团队却花公司的钱,研发团队从此就变成了公司的“成本中心”。
我们需要有一套合理的绩效考核机制,衡量并验证自己的价值。这套机制需要简单易懂、操作方便,而且需要通过数据说话。有数据还有要对比,需要与自己比较,还要与别人比较。
本文将结合之前的文章(第 14 讲:从零开始搭建轻量级研发团队)中提到的内容,从绩效考核方面继续探讨下去。首先,我们针对研发团队考核模型,进行深入探讨。

研发团队考核模型

我们的研发团队分为横向“职能团队”与纵向“项目团队”,所有的研发人员都在职能团队中,他们都在所在的项目团队中,体现出自己的工作绩效。因此,绩效考核是基于项目团队进行的,而不是职能团队。针对不同类型的项目团队而言,需要制定不同的团队目标,采用不同的考核方式(如图 1 所示)。
图 1:项目团队考核方式
每种项目团队都有共同的考核部分,那就是“个人 OKR”,它包括两方面:一是个人成长,二是团队贡献。个人成长又包括专业技能和综合技能两方面,前者是“硬技能”,后者是“软技能”。个人是否得到成长,取决于和自己的曾经作比较,而并非与他人作比较。团队贡献包括的方面较广,比如:技能培训、经验分享、偿还技术债、制定并落地规范、组织团队活动等。在本文下一节中将对 OKR 进行深入探讨。
需要注意的是,个人 OKR 需要个人结合团队目标来定义,由个人所在职能团队来评审个人 OKR。 也就是说,OKR 是自底向上的,而 KPI 却是自顶向下的。此外,我们认为 OKR 和 KPI 既不冲突,还能相辅相成。将 OKR 与 KPI 有效结合,不仅可以激励团队成长,还能促进团队完成公司的核心目标。
对于功能团队而言,他们的目标是确保以最快的速度,高质量地让项目上线。然而,速度和质量往往是相互制约的,速度太快,质量一般不会太高。也正因如此,我们才需要对功能团队的速度加以限制,否则项目上线后,一个难以维护的成果即将诞生,可以想象,随后效率团队一定会踩坑无数。因此,我们需要对功能团队定义一些“技术 KPI”,才能确保项目的顺利交接,比如:上线时间、代码质量、产品质量等。
对于效率团队而言,他们的目标是优化现有产品功能并帮助业务实现目标。可见,业务的成功,决定于效率团队的成功。我们无需像要求功能团队那样去要求效率团队,因为他们关心的不再是速度和质量,而是如何不断提升业务效率,帮助业务团队实现业务目标。因此,我们可将业务 KPI 作为考核效率团队的参考标准。
对于创新团队而言,他们的目标是帮助公司创造新的商业机会与盈利方式。往往需要通过收入的方式来考核该团队,我们需要同时设置业务 KPI 与技术 KPI 来验证该团队的价值,即投入与产出。
当然,不论哪种项目团队,都需要考核项目是否延期?上线后是否有 Bug?而且这些标准都应该是事先确定清楚并和团队达成共识的。我们相信:先有共识,才有共赢。只有大家一致认同的原则,才可能有效地去执行。
以功能团队和效率团队为例,在绩效考核的具体操作层面上,我们可采用“打分制”,根据具体情况进行加分或减分(如图 2 所示)。
图 2:绩效考核打分制
需要注意的是,效率团队将对功能团队的交付成果进行考核,不仅是代码,还包括文档。确保功能团队的 1.0 项目这根“接力棒”可以顺利传递下去,未来在效率团队的手中,让它变成 1.1、1.2、1.3 等。若要开发产品功能 2.0,可认为这是新的尝试,同样需要功能团队来开发,2.0 功能上线后再次交给效率团队进行功能迭代。
每个季度可进行一次绩效考核,具体的考核成绩将分为 S、A、B、C 四个级别,S 表示大家心中充满美好期待的那根线,A 表示努力跳起来就能够得着的那根线,B 表示及格线,C 表示不及格。绩效考核的成绩需要公示,考核结束后根据具体成绩进行奖金发放。同时,个人 OKR 也在每个季度结束时进行考核,但考核结果不会体现在季度奖金中,而是体现到每年的加薪幅度上,因为个人 OKR 是个人的能力提升与团队贡献程度的表现,与薪资挂钩会更加合理。
关于 OKR 方面,虽然它无法直接反应在绩效上,但它对团队的成长是至关重要的,团队成长了,绩效才能提高。下面,我们专题讨论一下 OKR 的十大要领。
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精选留言(6)

  • 潘振意
    希望多看举几个研发人员的OKR示例
    2018-05-22
    5
  • 黄勇
    回复 nopsky

    问题:
    黄总,看了您今天的文章,关于个人OKR部分想请教一下,像您说的个人OKR分为个人成长和团队贡献,这个成长和贡献会怎么来评估,像我是后端研发出身的,虽然我也在强调以及用考核的方式让所以人去成长,但是在自己不擅长或者不懂的领域的时候,怎么评估员工是否真的成长了,成长了多少,团队贡献方面我所能想到的考核地方主要是有没有帮助团队做过什么,如果带新人的话,帮助新人成长了什么,还会有什么吗?个人的OKR多次讨论制定,那讨论的参与者是管理者和个人吗?是由员工自己提出OKR吗?那怎么来评估这次的OKR是都是合理的,可以执行了之类的?

    回答:
    1. 我在“组织架构篇”中提到过“职能团队”,该团队主管的职责就是帮助队员制定合理的 OKR,目的就是帮助他们得到成长,只有队员成长了,主管才会成长。
    2. 每个人将自己的 OKR 制定完毕后,需要在对应的职能团队中分享,其他队员或主管可提出一些要求,修正或丰富这份 OKR,可以将其看做是 OKR 评审,而这样的评审可以正式会议,也可以随机探讨,可以一次也可以多次。
    3. OKR 均由自己制定,并有职能团队评审,当大家觉得没问题了才算合理,其实这里包括两方面,一是个人的追求,二是团队对自己的期望。
    2018-05-22
    2
  • nopsky
    黄总,看了您今天的文章,关于个人OKR部分想请教一下,像您说的个人OKR分为个人成长和团队贡献,这个成长和贡献会怎么来评估,像我是后端研发出身的,虽然我也在强调以及用考核的方式让所以人去成长,但是在自己不擅长或者不懂的领域的时候,怎么评估员工是否真的成长了,成长了多少,团队贡献方面我所能想到的考核地方主要是有没有帮助团队做过什么,如果带新人的话,帮助新人成长了什么,还会有什么吗?个人的OKR多次讨论制定,那讨论的参与者是管理者和个人吗?是由员工自己提出OKR吗?那怎么来评估这次的OKR是都是合理的,可以执行了之类的?
    2018-05-22
    2
  • 爱笑笑
    回复 遇见未知的自己:

    如果OKR可以每周或者每月都调整,是不是意味着可以随便调整自己的目标,那么怎么实施考核呢?

    每周记录O不合理的地方,每月团队评审你的修改,评审合理再改目标,并不是随便调整,至于考核作者一直强调OKR是目标管理工具,不要对OKR做考核,做的是评审,OKR是考核的参考不是唯一标准
    2018-11-07
  • 遇见未知的自己
    如果OKR可以每周或者每月都调整,是不是意味着可以随便调整自己的目标,那么怎么实施考核呢?
    2018-10-30
  • 💪😊
    总之要弄的好,就是忘记所有这些,结合实际搞好。所有的工具都是走下坡路或者已经烂了,用一个策略来挽救而已
    2018-06-30
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