技术领导力实战笔记
TGO鲲鹏会
100位CTO的真知灼见
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开篇词 | 卓越的团队,必然有一个卓越的领导者
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第1讲 | 你的能力模型决定你的职位
第2讲 | 七位CTO纵论技术领导者核心能力
第3讲 | CEO实话实说:我需要这样的CTO
第4讲 | 技术领导者不等于技术管理者
大咖对话 | 从几个工程师到2000+个工程师的技术团队成长秘诀
第5讲 | CTO的三重境界
第6讲 | 像CEO一样思考
第7讲 | 要制定技术战略,先看清局面
第8讲 | 技术领导力就是“成事”的能力
大咖对话 | 未来技术负责人与首席增长官将如何协作?
第9讲 | CTO是商业思维和技术思维交汇的那个点
第10讲 | 创业公司CTO的认知升级
第11讲 | 最合适的技术才是最有价值的技术
第12讲 | 谈谈CTO在商业战略中的定位
大咖问答 | 打造自己的个人品牌,你也可以
第13讲 | 把脉高效执行的关键要素
第14讲 | 从零开始搭建轻量级研发团队
第15讲 | 定制高效研发流程
第16讲 | 培养中层团队的管理认知
大咖问答 | 发现下一个小米,不是只能靠运气
第17讲 | 团队成长要靠技巧和体系
第18讲 | 做到这四点,团队必定飞速成长
第19讲 | 将企业打造成一所终身大学
第20讲 | 论团队管理与共同升级
大咖对话 | 技术人真正需要的是升维思考
第21讲 | 绩效管理的目标不仅仅是绩效考核
第22讲 | 验证研发团队价值的绩效考核机制
第23讲 | 产品技术团队OKR使用法则
第24讲 | 996、987,程序员加班文化你怎么看?
大咖对话 | 技术管理者应该向优秀的体育教练学习
第25讲 | 建立有效的员工淘汰机制
第26讲 | 让细节的“病毒”感染你的团队
第27讲 | 如何在不同组织文化下推行技术管理
第28讲 | 业务高速增长期的团队管理:“知轻重、重绸缪、调缓急”
大咖对话 | 让团队成员持续的enjoy
第29讲 | 被80%的人误解的工程师文化
第30讲 | 关于工程师文化的六个问题
第31讲 | 五位技术领导者的文化构建实战
第32讲 | 文化是管理的那只无形之手
大咖对话 | 创业就是把自己过去的经验快速的产品化
第33讲 | 选对的人,做正确的事情
第34讲 | 打好技术团队搭建的基础
第35讲 | 做个合格的技术岗位面试官
第36讲 | “高潜力人才”的内部培养
大咖对话 | 如何高效管理8000+规模的技术团队
第37讲 | 技术创业该如何选择赛道
第38讲 | CTO要掌握的产品哲学:理性与人性的权衡
第39讲 | 从客户价值谈技术创新
第40讲 | 技术人投身创业公司之前,应当考虑些什么?
大咖对话 | 技术人创业前衡量自我的3P3C模型
第41讲 | 技术人创业前要问自己的六个问题
第42讲 | 团队激励之分配好你的奖金
第43讲 | 通过积分考核提升技术团队的绩效
第44讲 | 空降技术高管的“择业七计”
大咖对话 | 如何打造自我驱动型的技术团队?
第45讲 | 选好人生下一站——CTO空降上篇
第46讲 | 走出“至暗时刻”——CTO空降下篇
第47讲 | 空降领导者平稳落地要做的四道题(上)
第48讲 | 空降领导者平稳落地要做的四道题(下)
大咖对话 | 管理者是首席铲屎官?
第49讲 | 打造高效的研发组织架构:高效研发流程那些事(一)
第50讲 | 你的研发流程符合你的组织架构吗?谈高效研发流程那些事(二)
第51讲 | 聊聊研发流程管理中的那些坑:高效研发流程那些事(三)
第52讲 | 数据如何驱动研发高效运转?谈高效研发流程那些事(四)
大咖对话 | 对人才的长期投资是人才体系打造的根本
第53讲 | 如何打造高效且敏捷的组织文化?谈高效研发流程那些亊(五)
第54讲 | 打造高速运转的迭代机器:现代研发流程体系打造(一)
第55讲 | 用机器打造迭代机器:现代研发流程体系打造(二)
第56讲 | 有了敏捷开发,那交付期限去哪儿了?
大咖对话 | 项目成功的秘诀——技术产品双头负责制
第57讲 | 敏捷中的期限之殇,软件业该怎么做?
第58讲 | 如何打造个人技术品牌?
第59讲 | 技术演讲,有章可循
第60讲 | 正确对待技术演讲中的失误
大咖对话 | 不可替代的Java:生态与程序员是两道护城河
第61讲 | 刘俊强:技术最高决策者应该关注技术细节吗?
第62讲 | 张溪梦:技术领袖需要具备的商业价值思维
第63讲 | 未来组织形态带来的领导力挑战
第64讲 | 如何判断业务价值的高低
大咖对话 | 池建强:做产品不要执着于打造爆款
第65讲 | 如何打造高效的分布式团队?
第66讲 | 如何打造有活力、持续创新的研发团队?
第67讲 | 如何打造独属自己的工程师文化?
第68讲 | 如何打造一个自组织团队?
大咖对话 | 童剑:用合伙人管理结构打造完美团队
第69讲 | 茹炳晟:QE团队向工程效能团队转型的实践之路
第70讲 | 王昊:技术、产品、管理的不同视角
第71讲 | 王昊:什么样的人适合考虑管理角色
第72讲 | 创业公司如何招到合适的人才
大咖对话 | 以产生价值判断工程师贡献——读者留言精选
第73讲 | 用数据来分析管理员工
第74讲 | 为什么给了高工资,依然留不住核心员工?
第75讲 | 刘俊强:一本正经教你如何毁掉一场技术演讲
第76讲 | 内部技术会议的价值
大咖对话 | 韩军:CTO转型CEO如何转变思路
第77讲 | 陈晨:谈谈Instagram文化和文化背后的故事
第78讲 | 陈晨:团队重组过程中踩过的坑
第79讲 | 程军:从0到1打造高效技术团队的方法论
第80讲 | 马晋:技术Leader的持续成长
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第2讲 | 七位CTO纵论技术领导者核心能力

TGO鲲鹏会智囊团 2018-04-17
关于技术领导者的具体职责和能力要求,每个企业会给出自己的定义。同样的职位,由于企业文化的区别,以及具体的业务和发展阶段不同,相应的要求也会有所不同。但总体来说,有一些核心的能力,是衡量一位技术领导者是否优秀的通用标准。
通常来说,CTO 这个岗位对技术领导者的能力要求是最全面的,基本上可以覆盖技术管理核心能力的各个方面。因此,我们邀请了七位现任或曾任 CTO,请他们根据自己工作中的体会,总结 CTO 需要具备的核心能力。对比来看,非常有意思。

AdMaster 联合创始人兼 CTO 、TGO 鲲鹏会上海分会董事会成员洪倍:

“CTO”“首席技术官”这三个英文单词或五个汉字,其实已经揭示了 CTO 所需要的核心能力。我自己总结起来是 5 个 "shi" 字。
第一个是 " 将士 " 的士,也就是要会带兵。“首席”和“官”这两个词天然赋予了你带兵用兵的责任。所以了解每一个团队成员的特征,关心每一个小伙伴的成长,打造一支能战斗的团队,是对 CTO 最重要的要求;
第二个是 " 做事 " 的事,除了带人,CTO 也需要身先士卒、迎难而上,CTO 没有攻坚平事的能力,愧对 " 技术 " 这个词;
第三个是 " 视角 " 的视,CTO 也要有行业洞察、市场思维、成本视角,只有多视角的观察自己所研发的产品、服务的用户、所处的市场环境,才能找到更匹配的技术解决方案,为员工、企业乃至社会创造价值;
第四个是 " 试错 " 的试,CTO 要勇于试错,当然有错了也要勇于承担,勤于总结,CTO 不敢试错,那团队成员就更不敢试错了。创新和成功是来自于无数次的试错;
第五个是 " 顺势 " 的势,CTO 如果不能预判技术发展趋势,团队一定会面临无头苍蝇或者得过且过的窘境。同时 CTO 也需要学会顺势而为,借助各方的资源和力量才能更好地带团队、攻难关、聪明地试错;
CTO 就是这样一个需要会带人、能攻坚、有视野、愿试错、懂得顺势而为的岗位。

杭州福强科技有限公司创始人王福强:

CTO 的能力要求很多,但我觉得有几个能力属于核心能力:
第一个是运营能力, 当然,因为 CTO 主要是 focus 在技术前缀下,所以,他负责的是技术组织的运营, 这包括日常,组织结构以及技术文化和营销等一系列软硬结合的运营方式;
第二个是转承的能力, CTO 和产品技术部门的核心职责是支撑 CEO 和公司业务,所以,要能够很好地理解 CEO 和 Peer 部门的意图和规划,进而推动落地;
第三个就是吸星的能力, 爱才如命,什么时候 CTO 对人的重视略高于对技术的重视的时候,CTO 的格局就更上一层楼了。
这是我的几点粗浅认识,仅供参考。

有赞 CTO 崔玉松:

CTO 首先是一个 O,O 本身代表着一个管理职位,其次还有 Owner 这层意思,他要很了解这家公司的业务,包括人才战略、市场战略、用户战略、增长战略等,甚至必须参与这些战略的制订。
技术说到底是为业务服务的,除非技术就是业务本身。在很多公司里技术真的就成了实现其他部门需求的工具,我觉得这样做 CTO 肯定是不合格的。首先它不能影响战略,需求提出方会经过很多转化,如果不是基于战略去推导,整个过程会失真。
第二个,我认为最最重要的是业务架构的能力,可能管理能力还次之。对于管理能力我认为最重要的是对团队的感知能力,因为一旦到了 CTO 这个级别,他已经脱离一线,很难再把一些细节还原。如果没有很细腻的感知能力,很多的决策会有偏差。
如果他不是一个业务架构师,不是一个能给团队指明更好方向的人,他最终会沦为一个需求翻译器,产品经理说怎么做就怎么做。他更多的只是负责保证产品的质量、开发的速度,最终被肢解成一个很琐碎的人。一旦团队上了一定的规模,团队就会从单纯的需求实现走向团队运营,而运营是需要方向的,业务架构就是一个基于运营和数据的一种综合的能力。
总结一下,我觉得最重要的就是参与战略制订、战略实施和战略分解的能力。其次,就是业务架构的能力和对团队感知的能力,微观事物感知的能力。
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精选留言(12)

  • aidway
    从技术点出发,CTO应该是团队的技术灵魂。从管理点出发,CTO能够在组织内构建技术文化体系。从业务点出发,CTO需要将业务价值最大化。

    作者回复: 课代表总结得真不错

    2018-04-17
    36
  • 探索无止境
    整体来说,CTO可以由内而外构成多层的能力圈,第一圈是自身的,包括技术视野,技术学习能力,还有一个产品业务思维,没有对业务发展有自身的看法,很容易沦为需求翻译器;
    第二层是团队内部建设,需营造一个学习研发分享的氛围,建立团队梯队
    第三层是向外的能力,需做好跟其他平行部门的沟通协调能力,当然跟CEO的沟通合作也非常重要

    作者回复: 分层来看也是个很不错的视角

    2018-04-17
    14
  • 吴传卜
    我的感想

    拉杆子抢山头,

    首先自己立足的技术能力,要有产品商业业务方面的战略眼光

    自己行了还不算还的有一帮兄弟才能干大事,得识人善用赏罚分明,整顿好风气和纪律

    自己可以了也有人了还得有正确的方法论和运营套路,在现实的市场环境磨炼团队,迭代业务和产品,更新作战的方式方法

    困了累了还的搞好团队建设,协调各部门,各个利益节点,创始人之间的方向一致性,管理自己情绪,团队情绪,活跃气氛,团结紧张,严肃活泼


    最后一个身先士卒,对业务负责,对团队负责,对公司负责,上对得起公司,下对得起兄弟,中间对的起自己!

    人到中年唯有交代二字难写!
    2018-04-17
    9
  • 黄无由
    每位cto所述的能力都不相同,几乎包括全部做事情,就没有说怎么做人的素质。做事能力全文下来包括技术能力、文化建设能力、梯队建设能力、产品能力、项目能力、商业能力、战略能力、业务能力和运营能力等等
    2018-04-17
    5
  • 张明云
    其实技术领导者就一项核心能力:对公司商业目标实现的能力。这项能力需要如下几项必备能力做支撑:
    1、人员组织协调的能力,包括核心人员的识别和培养、人才梯队搭建、人才通道和能力模型的建设等。人才是企业最重要的资源,要知人善用,没有不合适的人,只有不合适的岗位
    2、团队愿景,说白了要让团队的每个人看到希望,不同的职业发展阶段有对应的目标,这需要技术领导者需要有足够高的视野和格局。有了愿景就有了向心力
    3、技术视野,包括技术平台的搭建、技术资源的甄别和引进、技术趋势的了解和分析。人才有了目标,需要有一个平台才能发挥自己的价值
    2018-04-19
    3
  • 淘淘
    非常感谢各位CTO能够讲述CTO能力模型,同时也期待各位CTO给出建议怎么,锻炼和提高相应的能力,推荐一些提高相关能力的经典书籍

    作者回复: 前几周的内容偏理论和概述,后面会有很多实战的内容

    2018-04-17
    3
  • Jerry.hu
    技术人员往往会想一个问题怎么做,他解决的是 how 的问题,但是在研究战略问题的时候,我们更多研究的是 What 和 who 的问题,或者说,我们更多的是看趋势、看未来,如果看得远,就可以反过来思考,现在做得是否对。
    2018-04-18
    2
  • 迁梦余光
    感谢各位大咖的分享!对大多数人提高了认知,指明了方向;但所谓知行合一,如果有相应的方法论就完美了!
    2018-04-17
    2
  • Michael
    不同的公司对CTO的角色定位不同,极小公司CTO要一线码代码,大公司要涉及团队管理,任务管理,战略方向,对上沟通,对下沟通……最最核心能力,洞察力和学习力。从公司的角度,对公司内部的了解,对外保持商业的洞察。意识到环境变化,一定要保持学习这件事不变。积极思考,解决问题。不断复盘,不断总结。
    2019-06-11
    1
  • 二师哥
    从传统功夫的层面上讲,CTO
    首先,得具备技术,所谓的技术领导力,这就是内功。
    其次,领导力,你从来不是一个人战斗,好虎架不住群狼。
    再有,远见和眼光,这个是战胜的要素,就算你身体再好,跑的外快,也不可能朝着其他方向跑到终点!
    2018-06-14
    1
  • 陈锦添
    CTO不需要写代码,但要懂技术,指点江山,统筹大局,保证大家不要走偏
    2019-11-22
  • AaronLee
    我觉得总结就一句话:”有大局观懂产品的技术人才“
    2019-06-24
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