技术领导力300讲
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100位CTO的真知灼见
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开篇词 | 卓越的团队,必然有一个卓越的领导者
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第1讲 | 你的能力模型决定你的职位
第2讲 | 七位CTO纵论技术领导者核心能力
第3讲 | CEO实话实说:我需要这样的CTO
第4讲 | 技术领导者不等于技术管理者
大咖对话 | 从几个工程师到2000+个工程师的技术团队成长秘诀
第5讲 | CTO的三重境界
第6讲 | 像CEO一样思考
第7讲 | 要制定技术战略,先看清局面
第8讲 | 技术领导力就是“成事”的能力
大咖对话 | 未来技术负责人与首席增长官将如何协作?
第9讲 | CTO是商业思维和技术思维交汇的那个点
第10讲 | 创业公司CTO的认知升级
第11讲 | 最合适的技术才是最有价值的技术
第12讲 | 谈谈CTO在商业战略中的定位
大咖问答 | 打造自己的个人品牌,你也可以
第13讲 | 把脉高效执行的关键要素
第14讲 | 从零开始搭建轻量级研发团队
第15讲 | 定制高效研发流程
第16讲 | 培养中层团队的管理认知
大咖问答 | 发现下一个小米,不是只能靠运气
第17讲 | 团队成长要靠技巧和体系
第18讲 | 做到这四点,团队必定飞速成长
第19讲 | 将企业打造成一所终身大学
第20讲 | 论团队管理与共同升级
大咖对话 | 技术人真正需要的是升维思考
第21讲 | 绩效管理的目标不仅仅是绩效考核
第22讲 | 验证研发团队价值的绩效考核机制
第23讲 | 产品技术团队OKR使用法则
第24讲 | 996、987,程序员加班文化你怎么看?
大咖对话 | 技术管理者应该向优秀的体育教练学习
第25讲 | 建立有效的员工淘汰机制
第26讲 | 让细节的“病毒”感染你的团队
第27讲 | 如何在不同组织文化下推行技术管理
第28讲 | 业务高速增长期的团队管理:“知轻重、重绸缪、调缓急”
大咖对话 | 让团队成员持续的enjoy
第29讲 | 被80%的人误解的工程师文化
第30讲 | 关于工程师文化的六个问题
第31讲 | 五位技术领导者的文化构建实战
第32讲 | 文化是管理的那只无形之手
大咖对话 | 创业就是把自己过去的经验快速的产品化
第33讲 | 选对的人,做正确的事情
第34讲 | 打好技术团队搭建的基础
第35讲 | 做个合格的技术岗位面试官
第36讲 | “高潜力人才”的内部培养
大咖对话 | 如何高效管理8000+规模的技术团队
第37讲 | 技术创业该如何选择赛道
第38讲 | CTO要掌握的产品哲学:理性与人性的权衡
第39讲 | 从客户价值谈技术创新
第40讲 | 技术人投身创业公司之前,应当考虑些什么?
大咖对话 | 技术人创业前衡量自我的3P3C模型
第41讲 | 技术人创业前要问自己的六个问题
第42讲 | 团队激励之分配好你的奖金
第43讲 | 通过积分考核提升技术团队的绩效
第44讲 | 空降技术高管的“择业七计”
大咖对话 | 如何打造自我驱动型的技术团队?
第45讲 | 选好人生下一站——CTO空降上篇
第46讲 | 走出“至暗时刻”——CTO空降下篇
第47讲 | 空降领导者平稳落地要做的四道题(上)
第48讲 | 空降领导者平稳落地要做的四道题(下)
大咖对话 | 管理者是首席铲屎官?
第49讲 | 打造高效的研发组织架构:高效研发流程那些事(一)
第50讲 | 你的研发流程符合你的组织架构吗?谈高效研发流程那些事(二)
第51讲 | 聊聊研发流程管理中的那些坑:高效研发流程那些事(三)
第52讲 | 数据如何驱动研发高效运转?谈高效研发流程那些事(四)
大咖对话 | 对人才的长期投资是人才体系打造的根本
第53讲 | 如何打造高效且敏捷的组织文化?谈高效研发流程那些亊(五)
第54讲 | 打造高速运转的迭代机器:现代研发流程体系打造(一)
第55讲 | 用机器打造迭代机器:现代研发流程体系打造(二)
第56讲 | 有了敏捷开发,那交付期限去哪儿了?
大咖对话 | 项目成功的秘诀——技术产品双头负责制
第57讲 | 敏捷中的期限之殇,软件业该怎么做?
第58讲 | 如何打造个人技术品牌?
第59讲 | 技术演讲,有章可循
第60讲 | 正确对待技术演讲中的失误
大咖对话 | 不可替代的Java:生态与程序员是两道护城河
第61讲 | 刘俊强:技术最高决策者应该关注技术细节吗?
第62讲 | 张溪梦:技术领袖需要具备的商业价值思维
第63讲 | 未来组织形态带来的领导力挑战
第64讲 | 如何判断业务价值的高低
大咖对话 | 池建强:做产品不要执着于打造爆款
第65讲 | 如何打造高效的分布式团队?
第66讲 | 如何打造有活力、持续创新的研发团队?
第67讲 | 如何打造独属自己的工程师文化?
第68讲 | 如何打造一个自组织团队?
大咖对话 | 童剑:用合伙人管理结构打造完美团队
第69讲 | 茹炳晟:QE团队向工程效能团队转型的实践之路
第70讲 | 王昊:技术、产品、管理的不同视角
第71讲 | 王昊:什么样的人适合考虑管理角色
第72讲 | 创业公司如何招到合适的人才
大咖对话 | 以产生价值判断工程师贡献——读者留言精选
第73讲 | 用数据来分析管理员工
第74讲 | 为什么给了高工资,依然留不住核心员工?
第75讲 | 刘俊强:一本正经教你如何毁掉一场技术演讲
第76讲 | 内部技术会议的价值
大咖对话 | 韩军:CTO转型CEO如何转变思路
第77讲 | 陈晨:谈谈Instagram文化和文化背后的故事
第78讲 | 陈晨:团队重组过程中踩过的坑
第79讲 | 程军:从0到1打造高效技术团队的方法论
第80讲 | 马晋:技术Leader的持续成长
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第14讲 | 从零开始搭建轻量级研发团队

特赞CTO、TGO会员黄勇 2018-05-08

2015 年,我加入特赞,带领了一支 5 人的研发团队。那时公司还在天使轮,团队最大的目标是能让产品上线,并证明我们的商业模式是可行的。三个月后,我们实现了这个目标,看到公司第一笔订单产生。随后我们拿到了 A 轮融资,开启了公司新的征程。在接下来的两年中,我们不断开发新的产品功能,不断优化现有产品特性,但似乎总是很难感受到研发和业务之间发生的直接影响。

不久前我们拿到了 B 轮融资,今年是公司的重要转折点,也是公司业务和规模同步增长的重要时期。我认为有必要将团队中一些有价值而有意义的工作做一些总结,希望能给业界朋友们一些帮助,或者给大家带来一种新的思考。

我将从组织架构、研发流程、绩效考核、团队文化这几个方面,与大家探讨如何打造一支高效的研发团队。首先从搭建团队组织架构开始,我们现在就一起出发吧。

矩阵式组织架构

如果研发团队规模大于 10 人,并且希望团队以最高效的方式实现项目交付,不妨采用以下“矩阵式”组织架构(如图 1 所示)。该架构能让团队更加专注,而且整个架构的扩展性也非常强。


图 1:矩阵式研发团队组织架构图

我们将横向的“职能团队”比喻为“虚线团队”,将纵向的“项目团队”比喻为“实线团队”。以实线项目团队为主,以虚线职能团队为辅。横纵交错,形成一个优雅的矩阵,横向可扩展,纵向可延伸。

横向的职能团队

根据团队成员专业技能的不同,可划分为多个职能团队,也称为“小分队”,例如:前端小分队、后端小分队、测试小分队、运维小分队等。当然,可根据我们所面临的实际环境,灵活划分出合理的职能团队。

需要注意的是,每个职能团队必须有一名负责人,也就是说,不要让同一人担任多个小分队的队长。因为划分职能团队的目的就是为了将专业技能聚焦,队长的职责之一就是帮助队员们在专业技能上得到成长,为职能团队赋能。

除了前端、后端、测试、运维这类职能团队以外,也可以搭建更有意思的职能团队,比如:技术委员会。

我们需要让团队们都知道的是,能够加入技术委员会的人,都是团队中技术水平最高的人,需要让他们有一种至高无上的荣誉感。技术委员会的成员可能来自于前端、后端、测试、运维,但技术委员会的人数一定是非常精简的。

技术委员会中有一名“技术主席”,也可称为“技术委员长”,他是整个技术委员会的权威,拥有最高的技术决策权,其他成员统称为“技术委员”,他们都是“技术专家”,而技术主席是“首席技术专家”。

随着团队规模的扩展,如果团队中其他队员希望申请加入技术委员会,此时必须得到委员们的一致认可,主席拥有最终决策权。加入的过程可能需要笔试或面试,或者也可以增加一些投票环节,我们可以把这个过程设计得更好玩一些。

除了技术委员会以外,还有产品委员会和设计委员会。产品委员会中的成员往往都是产品经理,当然也可以欢迎具备产品思维能力的工程师们加入,决定权还是交给产品委员会主席来定夺。设计委员会中的成员一般都是设计师,同样也包括对设计感兴趣的伙伴们。

需要强调的是,委员会中的成员,务必确保少而精,而且加入的成员都要有自己的责任。

可见,职能团队包括“小分队”与“委员会”两种形式,不管哪种形式都有一名负责人,即队长或主席,他们是自己所在职能团队的核心,他们的首要职责是帮助成员们在专业性方面得到提升,从而提高整个职能团队的战斗力。

职能团队负责人并非空降或任命,而是由职能团队成员们共同选举。每隔半年,团队全员可通过投票的形式,以匿名选举出自己心中认为最称职的职能团队负责人。也就是说,职能团队负责人是有任职期的,且任职期为半年,他们需要在这半年时间内努力改善自己所负责的职能团队,并努力让团队能得到成长,自己才能得到进步。

现在,我们可绘制一幅职能团队组织架构图(如图 2 所示),我们也可以根据实际情况进行合理设计。


图 2:职能团队组织架构图

横向关注人员成长,纵向关注项目落地,下面我们就一起来搭建纵向的项目团队。

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