技术领导力实战笔记
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已完结 268 讲
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开篇词 | 卓越的团队,必然有一个卓越的领导者
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第1讲 | 你的能力模型决定你的职位
第2讲 | 七位CTO纵论技术领导者核心能力
第3讲 | CEO实话实说:我需要这样的CTO
第4讲 | 技术领导者不等于技术管理者
大咖对话 | 从几个工程师到2000+个工程师的技术团队成长秘诀
第5讲 | CTO的三重境界
第6讲 | 像CEO一样思考
第7讲 | 要制定技术战略,先看清局面
第8讲 | 技术领导力就是“成事”的能力
大咖对话 | 未来技术负责人与首席增长官将如何协作?
第9讲 | CTO是商业思维和技术思维交汇的那个点
第10讲 | 创业公司CTO的认知升级
第11讲 | 最合适的技术才是最有价值的技术
第12讲 | 谈谈CTO在商业战略中的定位
大咖问答 | 打造自己的个人品牌,你也可以
第13讲 | 把脉高效执行的关键要素
第14讲 | 从零开始搭建轻量级研发团队
第15讲 | 定制高效研发流程
第16讲 | 培养中层团队的管理认知
大咖问答 | 发现下一个小米,不是只能靠运气
第17讲 | 团队成长要靠技巧和体系
第18讲 | 做到这四点,团队必定飞速成长
第19讲 | 将企业打造成一所终身大学
第20讲 | 论团队管理与共同升级
大咖对话 | 技术人真正需要的是升维思考
第21讲 | 绩效管理的目标不仅仅是绩效考核
第22讲 | 验证研发团队价值的绩效考核机制
第23讲 | 产品技术团队OKR使用法则
第24讲 | 996、987,程序员加班文化你怎么看?
大咖对话 | 技术管理者应该向优秀的体育教练学习
第25讲 | 建立有效的员工淘汰机制
第26讲 | 让细节的“病毒”感染你的团队
第27讲 | 如何在不同组织文化下推行技术管理
第28讲 | 业务高速增长期的团队管理:“知轻重、重绸缪、调缓急”
大咖对话 | 让团队成员持续的enjoy
第29讲 | 被80%的人误解的工程师文化
第30讲 | 关于工程师文化的六个问题
第31讲 | 五位技术领导者的文化构建实战
第32讲 | 文化是管理的那只无形之手
大咖对话 | 创业就是把自己过去的经验快速的产品化
第33讲 | 选对的人,做正确的事情
第34讲 | 打好技术团队搭建的基础
第35讲 | 做个合格的技术岗位面试官
第36讲 | “高潜力人才”的内部培养
大咖对话 | 如何高效管理8000+规模的技术团队
第37讲 | 技术创业该如何选择赛道
第38讲 | CTO要掌握的产品哲学:理性与人性的权衡
第39讲 | 从客户价值谈技术创新
第40讲 | 技术人投身创业公司之前,应当考虑些什么?
大咖对话 | 技术人创业前衡量自我的3P3C模型
第41讲 | 技术人创业前要问自己的六个问题
第42讲 | 团队激励之分配好你的奖金
第43讲 | 通过积分考核提升技术团队的绩效
第44讲 | 空降技术高管的“择业七计”
大咖对话 | 如何打造自我驱动型的技术团队?
第45讲 | 选好人生下一站——CTO空降上篇
第46讲 | 走出“至暗时刻”——CTO空降下篇
第47讲 | 空降领导者平稳落地要做的四道题(上)
第48讲 | 空降领导者平稳落地要做的四道题(下)
大咖对话 | 管理者是首席铲屎官?
第49讲 | 打造高效的研发组织架构:高效研发流程那些事(一)
第50讲 | 你的研发流程符合你的组织架构吗?谈高效研发流程那些事(二)
第51讲 | 聊聊研发流程管理中的那些坑:高效研发流程那些事(三)
第52讲 | 数据如何驱动研发高效运转?谈高效研发流程那些事(四)
大咖对话 | 对人才的长期投资是人才体系打造的根本
第53讲 | 如何打造高效且敏捷的组织文化?谈高效研发流程那些亊(五)
第54讲 | 打造高速运转的迭代机器:现代研发流程体系打造(一)
第55讲 | 用机器打造迭代机器:现代研发流程体系打造(二)
第56讲 | 有了敏捷开发,那交付期限去哪儿了?
大咖对话 | 项目成功的秘诀——技术产品双头负责制
第57讲 | 敏捷中的期限之殇,软件业该怎么做?
第58讲 | 如何打造个人技术品牌?
第59讲 | 技术演讲,有章可循
第60讲 | 正确对待技术演讲中的失误
大咖对话 | 不可替代的Java:生态与程序员是两道护城河
第61讲 | 刘俊强:技术最高决策者应该关注技术细节吗?
第62讲 | 张溪梦:技术领袖需要具备的商业价值思维
第63讲 | 未来组织形态带来的领导力挑战
第64讲 | 如何判断业务价值的高低
大咖对话 | 池建强:做产品不要执着于打造爆款
第65讲 | 如何打造高效的分布式团队?
第66讲 | 如何打造有活力、持续创新的研发团队?
第67讲 | 如何打造独属自己的工程师文化?
第68讲 | 如何打造一个自组织团队?
大咖对话 | 童剑:用合伙人管理结构打造完美团队
第69讲 | 茹炳晟:QE团队向工程效能团队转型的实践之路
第70讲 | 王昊:技术、产品、管理的不同视角
第71讲 | 王昊:什么样的人适合考虑管理角色
第72讲 | 创业公司如何招到合适的人才
大咖对话 | 以产生价值判断工程师贡献——读者留言精选
第73讲 | 用数据来分析管理员工
第74讲 | 为什么给了高工资,依然留不住核心员工?
第75讲 | 刘俊强:一本正经教你如何毁掉一场技术演讲
第76讲 | 内部技术会议的价值
大咖对话 | 韩军:CTO转型CEO如何转变思路
第77讲 | 陈晨:谈谈Instagram文化和文化背后的故事
第78讲 | 陈晨:团队重组过程中踩过的坑
第79讲 | 程军:从0到1打造高效技术团队的方法论
第80讲 | 马晋:技术Leader的持续成长
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第14讲 | 从零开始搭建轻量级研发团队

特赞CTO、TGO会员黄勇 2018-05-08
2015 年,我加入特赞,带领了一支 5 人的研发团队。那时公司还在天使轮,团队最大的目标是能让产品上线,并证明我们的商业模式是可行的。三个月后,我们实现了这个目标,看到公司第一笔订单产生。随后我们拿到了 A 轮融资,开启了公司新的征程。在接下来的两年中,我们不断开发新的产品功能,不断优化现有产品特性,但似乎总是很难感受到研发和业务之间发生的直接影响。
不久前我们拿到了 B 轮融资,今年是公司的重要转折点,也是公司业务和规模同步增长的重要时期。我认为有必要将团队中一些有价值而有意义的工作做一些总结,希望能给业界朋友们一些帮助,或者给大家带来一种新的思考。
我将从组织架构、研发流程、绩效考核、团队文化这几个方面,与大家探讨如何打造一支高效的研发团队。首先从搭建团队组织架构开始,我们现在就一起出发吧。

矩阵式组织架构

如果研发团队规模大于 10 人,并且希望团队以最高效的方式实现项目交付,不妨采用以下“矩阵式”组织架构(如图 1 所示)。该架构能让团队更加专注,而且整个架构的扩展性也非常强。
图 1:矩阵式研发团队组织架构图
我们将横向的“职能团队”比喻为“虚线团队”,将纵向的“项目团队”比喻为“实线团队”。以实线项目团队为主,以虚线职能团队为辅。横纵交错,形成一个优雅的矩阵,横向可扩展,纵向可延伸。

横向的职能团队

根据团队成员专业技能的不同,可划分为多个职能团队,也称为“小分队”,例如:前端小分队、后端小分队、测试小分队、运维小分队等。当然,可根据我们所面临的实际环境,灵活划分出合理的职能团队。
需要注意的是,每个职能团队必须有一名负责人,也就是说,不要让同一人担任多个小分队的队长。因为划分职能团队的目的就是为了将专业技能聚焦,队长的职责之一就是帮助队员们在专业技能上得到成长,为职能团队赋能。
除了前端、后端、测试、运维这类职能团队以外,也可以搭建更有意思的职能团队,比如:技术委员会。
我们需要让团队们都知道的是,能够加入技术委员会的人,都是团队中技术水平最高的人,需要让他们有一种至高无上的荣誉感。技术委员会的成员可能来自于前端、后端、测试、运维,但技术委员会的人数一定是非常精简的。
技术委员会中有一名“技术主席”,也可称为“技术委员长”,他是整个技术委员会的权威,拥有最高的技术决策权,其他成员统称为“技术委员”,他们都是“技术专家”,而技术主席是“首席技术专家”。
随着团队规模的扩展,如果团队中其他队员希望申请加入技术委员会,此时必须得到委员们的一致认可,主席拥有最终决策权。加入的过程可能需要笔试或面试,或者也可以增加一些投票环节,我们可以把这个过程设计得更好玩一些。
除了技术委员会以外,还有产品委员会和设计委员会。产品委员会中的成员往往都是产品经理,当然也可以欢迎具备产品思维能力的工程师们加入,决定权还是交给产品委员会主席来定夺。设计委员会中的成员一般都是设计师,同样也包括对设计感兴趣的伙伴们。
需要强调的是,委员会中的成员,务必确保少而精,而且加入的成员都要有自己的责任。
可见,职能团队包括“小分队”与“委员会”两种形式,不管哪种形式都有一名负责人,即队长或主席,他们是自己所在职能团队的核心,他们的首要职责是帮助成员们在专业性方面得到提升,从而提高整个职能团队的战斗力。
职能团队负责人并非空降或任命,而是由职能团队成员们共同选举。每隔半年,团队全员可通过投票的形式,以匿名选举出自己心中认为最称职的职能团队负责人。也就是说,职能团队负责人是有任职期的,且任职期为半年,他们需要在这半年时间内努力改善自己所负责的职能团队,并努力让团队能得到成长,自己才能得到进步。
现在,我们可绘制一幅职能团队组织架构图(如图 2 所示),我们也可以根据实际情况进行合理设计。
图 2:职能团队组织架构图
横向关注人员成长,纵向关注项目落地,下面我们就一起来搭建纵向的项目团队。
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精选留言(19)

  • nopsky
    关于功能团队和效率团队,有2个问题请教一下
    1.功能团队负责0到1,很可能为了验证市场,快速实现,导致代码质量下降,这时候交给效率团队以后,效率团队一方面可能需要去优化和重构不合理的地方,另一方面还需要重新去了解整个功能实现,这不会引起团队的抱怨以及效率地下吗?
    2.如果项目成功了,怎么定义这是功能团队和效率团队的成绩
    2018-05-08
    17
  • 马涛
    黄总这个设计既有理论基础,也有创新,只是并不那么轻量级,至少不是初创阶段的实践。矩阵式组织,主要是职能/BU与项目的交叉,职能不成小组不行,项目太少也不行,因此团队的起点不会是10个,而是20个甚至30个,希望标题优化一下。另外,个人以为,初创团队的组织结构,尽量避免游戏式的设计,学习、创新、改进小组,在这一阶段,也许并不适合,反而聚焦同一目标,简单快速的反馈,能让团队迸发活力,并达到自然分化和迭代的效果。
    2018-06-17
    14
  • 黄勇
    回复 nopsky:

    1.功能团队负责0到1,很可能为了验证市场,快速实现,导致代码质量下降,这时候交给效率团队以后,效率团队一方面可能需要去优化和重构不合理的地方,另一方面还需要重新去了解整个功能实现,这不会引起团队的抱怨以及效率低下吗?
    回答:功能团队的工作重点在于交付的质量和速度,功能团队所负责的项目上线后,将有一段项目交接期,效率团队将对功能团队的交付物(代码和文档)进行评审,并给出项目交接反馈(这个结果会影响功能团队的绩效考核成绩)。此外,对于复杂的项目,我们要求功能团队必须“扶上马再送一程”,确保效率团队能顺利接手。

    2.如果项目成功了,怎么定义这是功能团队和效率团队的成绩?
    回答:功能团队的成绩评定在于项目的质量和速度,以及项目交接评价。效率团队的成绩评定在于帮助业务提高了多少效率,并将业务所期待的指标提高了多少。
    2018-05-08
    9
  • codesve
    无观点,纯总结。

    作者觉得团队在10人以上后,可以采用“矩阵式”组织架构。
    即横向是各“职能团队”,纵向是各“项目团队”;

    横向的“职能团队”,不用汇报,负责团队成员的技能提升、升职加薪等;
    纵向的“项目团队”,有工作汇报,负责完成公司的目标,实现业务增长;

    “职能团队”的划分举例:前端小分队、后端小分队、测试小分队、运维小分队、技术委员会、产品委员会、设计委员会……
    有几点需要注意:
    1、各队长,由选举产生,任期半年,不可兼任;
    2、委员会成员必须少而精、职责明确;
    3、委员会加入者,需申请、笔试、面试、成员投票,最终由主席决策;
    4、“职能团队”的划分,可根据公司情况而定;

    “项目团队”的划分举例:功能团队、效率团队、创新团队……及各子团队
    说明如下:
    1、功能团队,对技术实现能力要求高,负责快速、高质量地实现业务中实验性的新功能,特点是,不断试错、快速响应,完成0到1;
    2、效率团队,对业务理解能力要求高,负责跟踪线上产品,并根据数据和反馈不断优化产品,特点是,关注数据、用户、业务,完成1到100;
    3、创新团队,负责发展创新业务,为公司带来新的商业机会,这是一个“独立团”……

    作者最后引用杰克·韦尔奇的话:Before you are a leader, success is all about yourself. When you become a leader, success is all about growing others.(在你成为领导者之前,成功的全部就是自我成长;当你成为领导者之时,成功的全部就是帮助他人成长。)
    说,团队领导职责是给团队赋能。
    2018-05-08
    8
  • 天天向上
    透彻 此处有赞👍
    2018-05-09
    4
  • 高阳路人
    黄总说的很透彻。我现在是后端职能团队的负责人,但是我的老板要我收集并汇报成员的工作进度及饱和度。我因此跟老板和各个项目团队的负责人产生了很多争执,很是头疼。希望能看到更多的相关内容。
    2018-05-08
    3
  • 郝志强
    对于如何从零搭建一只高效率的研发团队很有指导意义。我所在部门是以项目整体交付为主,文章提到的矩阵式研发管理架构也是我所在部门年初组织结构调整后开始推行的,目前各项措施还没有作者提到的这么全面,但是大方向是一致的,对于今后研发团队组织架构的演进方向还是很有指导意义的。
    2018-05-08
    3
  • 嘿嘿
    对于功能团队和效率团队的划分,我有两个疑问
    1. 如果功能团队的绩效掌握在平级关系的另一个团队手中,会发生什么?评分中会包含人情分吗?一旦分数低了会出现关系紧张吗?
    2. 如果功能团队长期从事快速开发,总是做较粗放的项目起步工作,没有经历过精耕细作的优化阶段,很可能会影响能力的提高,从而造成从零到一的项目开发长期处于较低的质量水平
    3. 每个项目都要经过交接,总要有重新熟悉的过程,这本身就是一种极大的人力资源消耗

    所以我比较赞成有创新团队去尝试新技术,但是不太同意功能团队和效率团队这样的划分。不知道您对这些问题怎么看?
    2018-11-15
    2
  • 七七默默
    矩阵式是组织架构个人觉得很好,也解开了我心中对于组织架构的疑惑,功能团队和效率团队的概念也很有启发。我们公司也有类似的职能团队和项目团队,但是往往运行成了多头管理,甚至把职能团队实体化,把项目团队分隔,比较郁闷。
    2018-10-30
    2
  • chunge
    很有参考价值,感谢勇哥
    2018-05-09
    2
  • 吴传卜
    感触很深的几点:

    1.人员矩阵,盘点并合理安排自己的人和资源
    从团队组织,项目两个维度考虑任务的开展

    2. 功能团队的职责是实现产品功能的从 0 到 1
    效率团队从1到100,这个观点对我很有启发

    3.在成为领导前自己的进步就是主要目标,成为领导后要聚焦于组织和团队的成长
    2018-05-08
    2
  • neo
    硬货,非常有借鉴意义
    2018-05-08
    2
  • quanxyun
    横向职能团队负责团队成员能力成长,纵向项目团队负责公司成长。
    2018-12-27
    1
  • vigo
    另外项目团队负责人和职能团队负责人是否可以由同一个人来承担?
    2019-09-18
  • vigo
    职能团队就是兵工厂,项目团队就是各战斗军团;项目团长从各职能团队中挑选看中的勇士,加入作战部队中,同时定期向各职能团队反馈使用效果;职能团队不断提升各兵种及武器的作战能力及性能。
    2019-09-18
  • 一木成舟🌊
    杰克·韦尔奇曾经说过:Before you are a leader, success is all about yourself. When you become a leader, success is all about growing others.(在你成为领导者之前,成功的全部就是自我成长;当你成为领导者之时,成功的全部就是帮助他人成长。
    2018-12-20
  • 许景宝
    矩阵模式可能非常适合初期,资源紧张,放在一起就能够高效配置,当业务发展到一定规模的时候,职能小分队可能会成为发展瓶颈,研发拆分到各个BU是大势所趋了。
    2018-12-17
  • 七七默默
    矩阵式是组织架构个人觉得很好,也解开了我心中对于组织架构的米,功能团队和效率团队的概念也很有启发。目前我们公司也有职能团队和项目团队,但由于是不同部门,执行偏差了,多头汇报,甚至职能团队实体化,人员管理上有点混乱。
    2018-10-30
  • mozily
    请教,因为每种职能的技术复杂度不同,那不同职能的开发人员在项目团队中的绩效如何评估呢?例如前端可能比服务端逻辑简单
    2018-09-09
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