技术领导力实战笔记
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100位CTO的真知灼见
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开篇词 | 卓越的团队，必然有一个卓越的领导者
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第1讲 | 你的能力模型决定你的职位
第2讲 | 七位CTO纵论技术领导者核心能力
第3讲 | CEO实话实说：我需要这样的CTO
第4讲 | 技术领导者不等于技术管理者
大咖对话 | 从几个工程师到2000+个工程师的技术团队成长秘诀
第5讲 | CTO的三重境界
第6讲 | 像CEO一样思考
第7讲 | 要制定技术战略，先看清局面
第8讲 | 技术领导力就是“成事”的能力
大咖对话 | 未来技术负责人与首席增长官将如何协作？
第9讲 | CTO是商业思维和技术思维交汇的那个点
第10讲 | 创业公司CTO的认知升级
第11讲 | 最合适的技术才是最有价值的技术
第12讲 | 谈谈CTO在商业战略中的定位
大咖问答 | 打造自己的个人品牌，你也可以
第13讲 | 把脉高效执行的关键要素
第14讲 | 从零开始搭建轻量级研发团队
第15讲 | 定制高效研发流程
第16讲 | 培养中层团队的管理认知
大咖问答 | 发现下一个小米，不是只能靠运气
第17讲 | 团队成长要靠技巧和体系
第18讲 | 做到这四点，团队必定飞速成长
第19讲 | 将企业打造成一所终身大学
第20讲 | 论团队管理与共同升级
大咖对话 | 技术人真正需要的是升维思考
第21讲 | 绩效管理的目标不仅仅是绩效考核
第22讲 | 验证研发团队价值的绩效考核机制
第23讲 | 产品技术团队OKR使用法则
第24讲 | 996、987，程序员加班文化你怎么看？
大咖对话 | 技术管理者应该向优秀的体育教练学习
第25讲 | 建立有效的员工淘汰机制
第26讲 | 让细节的“病毒”感染你的团队
第27讲 | 如何在不同组织文化下推行技术管理
第28讲 | 业务高速增长期的团队管理：“知轻重、重绸缪、调缓急”
大咖对话 | 让团队成员持续的enjoy
第29讲 | 被80%的人误解的工程师文化
第30讲 | 关于工程师文化的六个问题
第31讲 | 五位技术领导者的文化构建实战
第32讲 | 文化是管理的那只无形之手
大咖对话 | 创业就是把自己过去的经验快速的产品化
第33讲 | 选对的人，做正确的事情
第34讲 | 打好技术团队搭建的基础
第35讲 | 做个合格的技术岗位面试官
第36讲 | “高潜力人才”的内部培养
大咖对话 | 如何高效管理8000+规模的技术团队
第37讲 | 技术创业该如何选择赛道
第38讲 | CTO要掌握的产品哲学：理性与人性的权衡
第39讲 | 从客户价值谈技术创新
第40讲 | 技术人投身创业公司之前，应当考虑些什么？
大咖对话 | 技术人创业前衡量自我的3P3C模型
第41讲 | 技术人创业前要问自己的六个问题
第42讲 | 团队激励之分配好你的奖金
第43讲 | 通过积分考核提升技术团队的绩效
第44讲 | 空降技术高管的“择业七计”
大咖对话 | 如何打造自我驱动型的技术团队？
第45讲 | 选好人生下一站——CTO空降上篇
第46讲 | 走出“至暗时刻”——CTO空降下篇
第47讲 | 空降领导者平稳落地要做的四道题（上）
第48讲 | 空降领导者平稳落地要做的四道题（下）
大咖对话 | 管理者是首席铲屎官？
第49讲 | 打造高效的研发组织架构：高效研发流程那些事（一）
第50讲 | 你的研发流程符合你的组织架构吗？谈高效研发流程那些事（二）
第51讲 | 聊聊研发流程管理中的那些坑：高效研发流程那些事（三）
第52讲 | 数据如何驱动研发高效运转？谈高效研发流程那些事（四）
大咖对话 | 对人才的长期投资是人才体系打造的根本
第53讲 | 如何打造高效且敏捷的组织文化？谈高效研发流程那些亊（五）
第54讲 | 打造高速运转的迭代机器：现代研发流程体系打造（一）
第55讲 | 用机器打造迭代机器：现代研发流程体系打造（二）
第56讲 | 有了敏捷开发，那交付期限去哪儿了？
大咖对话 | 项目成功的秘诀——技术产品双头负责制
第57讲 | 敏捷中的期限之殇，软件业该怎么做？
第58讲 | 如何打造个人技术品牌？
第59讲 | 技术演讲，有章可循
第60讲 | 正确对待技术演讲中的失误
大咖对话 | 不可替代的Java：生态与程序员是两道护城河
第61讲 | 刘俊强：技术最高决策者应该关注技术细节吗?
第62讲 | 张溪梦：技术领袖需要具备的商业价值思维
第63讲 | 未来组织形态带来的领导力挑战
第64讲 | 如何判断业务价值的高低
大咖对话 | 池建强：做产品不要执着于打造爆款
第65讲 | 如何打造高效的分布式团队？
第66讲 | 如何打造有活力、持续创新的研发团队？
第67讲 | 如何打造独属自己的工程师文化？
第68讲 | 如何打造一个自组织团队？
大咖对话 | 童剑：用合伙人管理结构打造完美团队
第69讲 | 茹炳晟：QE团队向工程效能团队转型的实践之路
第70讲 | 王昊：技术、产品、管理的不同视角
第71讲 | 王昊：什么样的人适合考虑管理角色
第72讲 | 创业公司如何招到合适的人才
大咖对话 | 以产生价值判断工程师贡献——读者留言精选
第73讲 | 用数据来分析管理员工
第74讲 | 为什么给了高工资，依然留不住核心员工？
第75讲 | 刘俊强：一本正经教你如何毁掉一场技术演讲
第76讲 | 内部技术会议的价值
大咖对话 | 韩军：CTO转型CEO如何转变思路
第77讲 | 陈晨：谈谈Instagram文化和文化背后的故事
第78讲 | 陈晨：团队重组过程中踩过的坑
第79讲 | 程军：从0到1打造高效技术团队的方法论
第80讲 | 马晋：技术Leader的持续成长
技术领导力实战笔记
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第16讲 | 培养中层团队的管理认知
医信金融CTO、TGO会员陆怡 2018-05-10
技术团队到达一定规模之后，要保持高效，中层管理者会变得非常重要。他们在团队中起到承上启下的作用，既要接受上层的指派，又要领导下层执行。如果中层管理者给力，上层的管理者会轻松很多。所以一定要选对中层，培养中层。
先做目标管理
在说中层团队的选拔和培养之前，先来说说我选择公司或者职位的理念。首先，我要去了解这家公司的目标是什么，我个人非常关注目标的选择。目标选择的好，就比较容易成功。反之，个人和团队都会比较辛苦，结果还不一定好。有了一个合理的目标之后，剩下都是一些执行层面的技巧，我很清楚如何去带领团队达成一个目标。
举个例子，我之前在盛大集团刚开始负责整个测试团队的时候，当时 CEO 觉得测试团队不能满足公司的期望。测试团队一般有两个指标，一个是速度，另一个是质量。其实不只是测试团队，绝大部分团队都是这样，很多时候这两个指标的实现上存在一定的冲突。
我意识到公司对测试团队的期望是速度能更快一点，避免因为测试花掉太多时间，而导致产品上线的延迟。当时的测试团队把过多注意力放在了测试质量上，时间用的比较长。
我做的一个最主要的改变，就是让整个测试团队了解我们真正的目标是什么，把原来以质量为重的目标，变成了质量和效率兼顾的目标。目标修改了之后，整个测试团队对公司业务的支撑就改善了很多。不到一个季度的时间，整个公司都感受到了测试团队的涣然一新。这是通过目标的选择和调整，让团队表现更好的一个例子。
在盛大在线的时候，我曾经带领数据团队做数据算法的研究，大概用了两个季度左右的时间，把我们广告的推荐算法优化，让整个点击率和广告收入提升了大概一倍。利用这个案例，我分享一些管理经验。
很多时候我们团队在做事情时可能会忽略一些东西，从而导致整个进展不够顺利，我要做的是帮助他们把事情理顺。那时候的实际情况是，团队已经在广告算法上探索了很长时间，但是一直没有很好的产出。我接手之后，比较全面地去了解了导致团队进展慢的原因。我发现了几个问题：一个是当时数据的准确性是有问题的，原始数据的准确性不够，导致我们被数据误导，结果自然不会很好。
另外，在广告算法提升场景上，我们也是做了一些判断。很多人在做算法的时候，会有些假设，很多时候我们认为某一个用户的唯一标识代表的是一个用户。其实在实际情况中，你应该想到，有的电脑白天是先生在用，晚上是太太在用，有一些类似这样的情况。后面我们基于这样的假设再去提升整个推荐算法，效果就会比较明显。
我想用这个案例告诉大家，有些目标达成过程中会出现一些困难，要能够全面的思考可能是哪里出了问题，问题解决之后，才会获得比较好的进展。
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精选留言(9)
Geek_9b0681其实在实际情况中，你应该想到，有的电脑白天是先生在用，晚上是太太在用，有一些类似这样的情况。
对这点有些疑问，从我自己类似从业经验来看，单独考虑这种情况对效果的提升很有限，希望作者能展开说一下具体做法。2018-06-24 4
self-discipline向老师请教个问题,我是负责java团队的,很多招聘过来的人不一定是我面试的,最初事情多,cto负责了,我也算是中层了啊,中层应该有开除人的权力吗？我感觉我们公司就是求稳定性的啊,不认为三观不符合的,我观察到的问题，我主动沟通却不搭理我的,爱理不理的,我真的好想开除掉的,很多发现是技术一般般脾气却很大的,感觉无法忍受这样的人2018-05-10 3
quanxyun不同团队需要的管理者都是不一样的：
团队面临的是“由于经验不足导致很多东西做不了”
---> 需要一个过去做过类似事情的人；
团队遇到的是“内部沟通不畅，激励机制不畅，大家士气低落”
---> 需要偏向于更擅长人员管理和沟通的人；2018-12-27 1
王云帅你好，我是一名测试管理人员。我对您文章中提到的测试目标的变更很有兴趣。
能不能说下目标变化后，再具体工作中是怎么做的吗？2018-07-23 1- Daniel回复 self-discipline。不好的人当然应该开除，否则会影响整个团队。但需要注意的是，什么是“不好的人”。没有一个人是十全十美的。很多时候，一些管理者觉得下属“不好”，应该开除，但公司另一些人觉得还没“不好到要开除”，而且还会觉得是管理者没有尽到管理和培养的职责。所以还是要具体事情，具体分析。我会在私下获得大部分人的认可后，才开除某个员工。2018-05-10 1
cc选拔中层（恰到好处）、管理中层（教学相长）、中层实践（力学笃行）2018-08-05
水果硬糖解决问题思路那块的逻辑真的是很棒2018-06-06
吴传卜聚焦目标的实现，教练形式帮助团队达成2018-05-11
竹林清幽 NO1一楼的应该向领导反映，除非是领导亲戚，领导不傻应该会同意你的观点😀2018-05-10
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