技术领导力实战笔记
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100位CTO的真知灼见
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开篇词 | 卓越的团队，必然有一个卓越的领导者
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第1讲 | 你的能力模型决定你的职位
第2讲 | 七位CTO纵论技术领导者核心能力
第3讲 | CEO实话实说：我需要这样的CTO
第4讲 | 技术领导者不等于技术管理者
大咖对话 | 从几个工程师到2000+个工程师的技术团队成长秘诀
第5讲 | CTO的三重境界
第6讲 | 像CEO一样思考
第7讲 | 要制定技术战略，先看清局面
第8讲 | 技术领导力就是“成事”的能力
大咖对话 | 未来技术负责人与首席增长官将如何协作？
第9讲 | CTO是商业思维和技术思维交汇的那个点
第10讲 | 创业公司CTO的认知升级
第11讲 | 最合适的技术才是最有价值的技术
第12讲 | 谈谈CTO在商业战略中的定位
大咖问答 | 打造自己的个人品牌，你也可以
第13讲 | 把脉高效执行的关键要素
第14讲 | 从零开始搭建轻量级研发团队
第15讲 | 定制高效研发流程
第16讲 | 培养中层团队的管理认知
大咖问答 | 发现下一个小米，不是只能靠运气
第17讲 | 团队成长要靠技巧和体系
第18讲 | 做到这四点，团队必定飞速成长
第19讲 | 将企业打造成一所终身大学
第20讲 | 论团队管理与共同升级
大咖对话 | 技术人真正需要的是升维思考
第21讲 | 绩效管理的目标不仅仅是绩效考核
第22讲 | 验证研发团队价值的绩效考核机制
第23讲 | 产品技术团队OKR使用法则
第24讲 | 996、987，程序员加班文化你怎么看？
大咖对话 | 技术管理者应该向优秀的体育教练学习
第25讲 | 建立有效的员工淘汰机制
第26讲 | 让细节的“病毒”感染你的团队
第27讲 | 如何在不同组织文化下推行技术管理
第28讲 | 业务高速增长期的团队管理：“知轻重、重绸缪、调缓急”
大咖对话 | 让团队成员持续的enjoy
第29讲 | 被80%的人误解的工程师文化
第30讲 | 关于工程师文化的六个问题
第31讲 | 五位技术领导者的文化构建实战
第32讲 | 文化是管理的那只无形之手
大咖对话 | 创业就是把自己过去的经验快速的产品化
第33讲 | 选对的人，做正确的事情
第34讲 | 打好技术团队搭建的基础
第35讲 | 做个合格的技术岗位面试官
第36讲 | “高潜力人才”的内部培养
大咖对话 | 如何高效管理8000+规模的技术团队
第37讲 | 技术创业该如何选择赛道
第38讲 | CTO要掌握的产品哲学：理性与人性的权衡
第39讲 | 从客户价值谈技术创新
第40讲 | 技术人投身创业公司之前，应当考虑些什么？
大咖对话 | 技术人创业前衡量自我的3P3C模型
第41讲 | 技术人创业前要问自己的六个问题
第42讲 | 团队激励之分配好你的奖金
第43讲 | 通过积分考核提升技术团队的绩效
第44讲 | 空降技术高管的“择业七计”
大咖对话 | 如何打造自我驱动型的技术团队？
第45讲 | 选好人生下一站——CTO空降上篇
第46讲 | 走出“至暗时刻”——CTO空降下篇
第47讲 | 空降领导者平稳落地要做的四道题（上）
第48讲 | 空降领导者平稳落地要做的四道题（下）
大咖对话 | 管理者是首席铲屎官？
第49讲 | 打造高效的研发组织架构：高效研发流程那些事（一）
第50讲 | 你的研发流程符合你的组织架构吗？谈高效研发流程那些事（二）
第51讲 | 聊聊研发流程管理中的那些坑：高效研发流程那些事（三）
第52讲 | 数据如何驱动研发高效运转？谈高效研发流程那些事（四）
大咖对话 | 对人才的长期投资是人才体系打造的根本
第53讲 | 如何打造高效且敏捷的组织文化？谈高效研发流程那些亊（五）
第54讲 | 打造高速运转的迭代机器：现代研发流程体系打造（一）
第55讲 | 用机器打造迭代机器：现代研发流程体系打造（二）
第56讲 | 有了敏捷开发，那交付期限去哪儿了？
大咖对话 | 项目成功的秘诀——技术产品双头负责制
第57讲 | 敏捷中的期限之殇，软件业该怎么做？
第58讲 | 如何打造个人技术品牌？
第59讲 | 技术演讲，有章可循
第60讲 | 正确对待技术演讲中的失误
大咖对话 | 不可替代的Java：生态与程序员是两道护城河
第61讲 | 刘俊强：技术最高决策者应该关注技术细节吗?
第62讲 | 张溪梦：技术领袖需要具备的商业价值思维
第63讲 | 未来组织形态带来的领导力挑战
第64讲 | 如何判断业务价值的高低
大咖对话 | 池建强：做产品不要执着于打造爆款
第65讲 | 如何打造高效的分布式团队？
第66讲 | 如何打造有活力、持续创新的研发团队？
第67讲 | 如何打造独属自己的工程师文化？
第68讲 | 如何打造一个自组织团队？
大咖对话 | 童剑：用合伙人管理结构打造完美团队
第69讲 | 茹炳晟：QE团队向工程效能团队转型的实践之路
第70讲 | 王昊：技术、产品、管理的不同视角
第71讲 | 王昊：什么样的人适合考虑管理角色
第72讲 | 创业公司如何招到合适的人才
大咖对话 | 以产生价值判断工程师贡献——读者留言精选
第73讲 | 用数据来分析管理员工
第74讲 | 为什么给了高工资，依然留不住核心员工？
第75讲 | 刘俊强：一本正经教你如何毁掉一场技术演讲
第76讲 | 内部技术会议的价值
大咖对话 | 韩军：CTO转型CEO如何转变思路
第77讲 | 陈晨：谈谈Instagram文化和文化背后的故事
第78讲 | 陈晨：团队重组过程中踩过的坑
第79讲 | 程军：从0到1打造高效技术团队的方法论
第80讲 | 马晋：技术Leader的持续成长
技术领导力实战笔记
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第4讲 | 技术领导者不等于技术管理者
TGO鲲鹏会智囊团 2018-04-19
在成为领导者的道路上，很多人会陷入一个误区，就是把“领导”等同于“管理”。事实上，“领导”比“管理”难度更大，因为管理很多时候是在解决重复问题，有章可循，而领导经常要面对新问题、新形势，而且没有现成的规章可以遵循。
怎样成为好的技术领导者？著名软件专家、美国计算机名人堂代表人物杰拉尔德·温伯格在《成为技术领导者》（曾译名《技术领导之路》）一书中给出了一系列答案。
2008 年，还是一线程序员的余晟翻译了这本书，用他自己的话来说，“‘生吞活剥’了一整套关于领导力的学说，基本‘塑造’了我关于领导力的认知，深深影响了我作为技术领导的管理风格和价值取向。”
余晟曾在传媒、电商行业工作，目前在互联网教育行业从事架构和研发管理的工作；业余翻译、审校过一些技术书籍，也撰写过专门讲解正则表达式的书籍；业余时间在个人公众号“余晟以为”（yurii-says）分享技术和管理话题，在技术圈小有影响力。最近，他与我们分享了关于技术领导力的最新思考，一起来听一听吧。
好的领导者可以“赋能”其他人
《成为技术领导者》这本书里，我能记起来的，现在还受用的主要有这么几点：
领导对团队的作用。优秀的领导者加入团队之后，人还是那些人，资源还是那些资源，但是做事的效率和质量都提高了很多。换用流行的说法，好的领导者可以“赋能”其他人，做成这些人之前做不成的事情。
勇于面对自己。如果一件事是“要做的”，但你迟迟没有做，那么坦白承认吧，你根本不想做。周围很多人总是立各种志、发各种誓，最后没行动，基本都是这样。想要改变，尤其是自我改变，是很难的，因为自我改变的任务通常不会像上级布置的任务那样，有明确的压力和期限，所以大多停留在“想”而已。真正要动起来，需要极大的勇气和毅力。
认清真实的自己。我越来越发现，我们并不是自己以为的样子，很可能完全不同。有一次，有个资深的同事把来求助的女同事给吼哭了。我找他严肃谈才发现，他当时正在思考一个问题，只是不希望被打扰，完全没有意识到自己的声调有多么高，语言有多么严厉。这样的现象很多，领导者尤其要注意。
“领导”和“管理”不应割裂
既然技术管理不等于技术领导，那么技术管理者应该如何判断自己需要加管理能力还是领导力呢？
我觉得这个问题没有不变的答案，好的技术管理者一定会根据具体的形势来调配“管理”和“领导”的分配，静态地、割裂地谈“领导”和“管理”都是不对的。
正好前几天看到了一篇形象讲解管理和领导的文章：你可以“管理”机器、“管理”马戏团，但不能“领导”机器和马戏团。
所以在我看来，如果你面对的团队还没有进入稳定的“轨道”（没有形成良好的习惯），甚至其中还有南郭先生和害群之马，那多半得加强管理。如果你面对的团队已经有良好的习惯，可以在目前的轨道上运行得很好了，那可能适合加强领导。
作为反例，如果你的管理能力很强，但去了一个已经稳定运行，很需要领导力的团队，没准只会添乱。
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精选留言(16)
郭涛““凑合”可以用来应付工作，但和成长绝缘。”。2018-04-19 24
Erik在日常工作中，技术领导应当持续表扬和鼓励能提供高质量程序的行为（哪怕他日常不怎么说话），而不是提交质量一般但努力除错的行为。有这种持续的激励，才有可能塑造正确的价值观，给有潜力但还在摇摆、困惑的成员发出清晰的信号，从而打造高质量、迅速成长的团队。
说得特别好2018-04-21 9
公号-代码荣耀你可以管理机器，但是不能领导机器。管理是"推"的行为，而领导是"拉"的行为。2018-04-19 9
探索无止境在团队组建初期，需要更多的是管理，这个时候让大家形成一定做事习惯和风格，我感觉这个时候需要领着大家往前走，杀开一条路，很多事情需要去树立榜样。
到了团队上轨道的稳定期，这个时候更多是领导，创造一种环境和氛围，这个时候更多是激发大家的自发性，然后把土壤做好，剩下自然是生根发芽。
总结来说就是从一个人的战斗到一个团队的战斗，这期间需要一个成长过程2018-04-19 3
二师哥领导与管理，让我想到了以前我们团队的一个做法。
技术老大会经常带着大家做项目，解疑惑，还不定期的就行培训和交流，然而管理项目的，却是让我苦逼的做！
不知道大佬怎么看这种行为？
是支持还是反对？2018-06-17 1 2- Erik想打造全面的组织，有凝聚力的团队，温伯格列出了几种需要警惕的行为，包括“只抓大目标”、把人当成机器来看待、事必躬亲、奖励低效的组织等等。虽然我们日常工作中无法做到彻底戒除，但只有尽力避免这样的行为，才能真正营造全面的组织，形成有凝聚力的团队。
这是真正需要避免的行为2018-04-22 2 - 💪😊看看你们把沪江搞成现在这样还说是自己的功劳… 明明是人家搞好的，被你们拖累成这样了，还问我一些不要脸的问题2019-01-17 1
codesve正是“余晟以为”公众号的粉丝，感谢分享。
有些感想：
1、文章主要讲的是领导力，而不是领导力与管理能力的关系；
2、但区分领导力与管理能力非常重要。公司不同的上级，我们应该有不同的期望；团队里不同的问题，也需要明白是该选择“领导”还是“管理”；也可认识自己，未来更要提升哪方面；借一句话：领导是“拉”的动作，而管理是“推”的动作；
3、正如文中所言的“体谅”特质，同理心之于领导力非常重要；甚至可从此入手提升领导力。2018-04-19 1
丁丁历险记附能他人，认清真实的自己。避开政治，体量，谦虚，鼓励伙伴。
团队产出。 投入资源。 除了做重要的事，还要告知在做重要的事。2019-11-15
佳楠个人认为，宣传意识改为宣传能力会更加好些，有意识到有途径有能力宣传，还有很长一段路要走。2019-01-13
aidway管理是要制定一种规则，并让进来的人遵循这种规则，领导则是为团队指明一个有理论性高度的方向，共同完成个体选不能达到的成就。2018-11-08
come on “领导力”是领导者通过自我前瞻性、高雅的气质，内在的修养感染着身边的人或事朝着有利的方向前进，“管理”在这个行程中起到规整的作用。2018-10-30
泉管理是组织规范，是约束力；领导是人格魅力，是影响力。2018-10-10
Lynn课程很棒，爱不释手。
朗读人很棒，声音好听，朗读流畅自然。辛苦了。2018-05-13
冬虫夏草终于开始讲一些落地的东西了2018-05-02- 💪😊针对这里说的，我就很简单的事情。作为沪江技术管理者，沪江老搞形而上的技术，据说落地和可用的寥寥，还有就是业务线上几乎没有验证这些东西。从盛大研究院到沪江技术部门。这种“规划”形式的技术部门相对来说比较失败的，后来成功的还是直接创业在业务的大海里验证自己的那种人。
作者回复: 或许您可以换个角度思考，为什么这样一家在您看来老搞“形而上的技术”的公司，成了在线教育领域的独角兽企业呢？相对技术来说，商业可能是另外一个逻辑。另外个人觉得一家敢于在技术上超前投入的公司是值得尊敬的，Facebook Area 404实验室、微软研究院、阿里达摩院都很棒。
2018-04-19
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