技术领导力实战笔记
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100位CTO的真知灼见
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开篇词 | 卓越的团队,必然有一个卓越的领导者
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第1讲 | 你的能力模型决定你的职位
第2讲 | 七位CTO纵论技术领导者核心能力
第3讲 | CEO实话实说:我需要这样的CTO
第4讲 | 技术领导者不等于技术管理者
大咖对话 | 从几个工程师到2000+个工程师的技术团队成长秘诀
第5讲 | CTO的三重境界
第6讲 | 像CEO一样思考
第7讲 | 要制定技术战略,先看清局面
第8讲 | 技术领导力就是“成事”的能力
大咖对话 | 未来技术负责人与首席增长官将如何协作?
第9讲 | CTO是商业思维和技术思维交汇的那个点
第10讲 | 创业公司CTO的认知升级
第11讲 | 最合适的技术才是最有价值的技术
第12讲 | 谈谈CTO在商业战略中的定位
大咖问答 | 打造自己的个人品牌,你也可以
第13讲 | 把脉高效执行的关键要素
第14讲 | 从零开始搭建轻量级研发团队
第15讲 | 定制高效研发流程
第16讲 | 培养中层团队的管理认知
大咖问答 | 发现下一个小米,不是只能靠运气
第17讲 | 团队成长要靠技巧和体系
第18讲 | 做到这四点,团队必定飞速成长
第19讲 | 将企业打造成一所终身大学
第20讲 | 论团队管理与共同升级
大咖对话 | 技术人真正需要的是升维思考
第21讲 | 绩效管理的目标不仅仅是绩效考核
第22讲 | 验证研发团队价值的绩效考核机制
第23讲 | 产品技术团队OKR使用法则
第24讲 | 996、987,程序员加班文化你怎么看?
大咖对话 | 技术管理者应该向优秀的体育教练学习
第25讲 | 建立有效的员工淘汰机制
第26讲 | 让细节的“病毒”感染你的团队
第27讲 | 如何在不同组织文化下推行技术管理
第28讲 | 业务高速增长期的团队管理:“知轻重、重绸缪、调缓急”
大咖对话 | 让团队成员持续的enjoy
第29讲 | 被80%的人误解的工程师文化
第30讲 | 关于工程师文化的六个问题
第31讲 | 五位技术领导者的文化构建实战
第32讲 | 文化是管理的那只无形之手
大咖对话 | 创业就是把自己过去的经验快速的产品化
第33讲 | 选对的人,做正确的事情
第34讲 | 打好技术团队搭建的基础
第35讲 | 做个合格的技术岗位面试官
第36讲 | “高潜力人才”的内部培养
大咖对话 | 如何高效管理8000+规模的技术团队
第37讲 | 技术创业该如何选择赛道
第38讲 | CTO要掌握的产品哲学:理性与人性的权衡
第39讲 | 从客户价值谈技术创新
第40讲 | 技术人投身创业公司之前,应当考虑些什么?
大咖对话 | 技术人创业前衡量自我的3P3C模型
第41讲 | 技术人创业前要问自己的六个问题
第42讲 | 团队激励之分配好你的奖金
第43讲 | 通过积分考核提升技术团队的绩效
第44讲 | 空降技术高管的“择业七计”
大咖对话 | 如何打造自我驱动型的技术团队?
第45讲 | 选好人生下一站——CTO空降上篇
第46讲 | 走出“至暗时刻”——CTO空降下篇
第47讲 | 空降领导者平稳落地要做的四道题(上)
第48讲 | 空降领导者平稳落地要做的四道题(下)
大咖对话 | 管理者是首席铲屎官?
第49讲 | 打造高效的研发组织架构:高效研发流程那些事(一)
第50讲 | 你的研发流程符合你的组织架构吗?谈高效研发流程那些事(二)
第51讲 | 聊聊研发流程管理中的那些坑:高效研发流程那些事(三)
第52讲 | 数据如何驱动研发高效运转?谈高效研发流程那些事(四)
大咖对话 | 对人才的长期投资是人才体系打造的根本
第53讲 | 如何打造高效且敏捷的组织文化?谈高效研发流程那些亊(五)
第54讲 | 打造高速运转的迭代机器:现代研发流程体系打造(一)
第55讲 | 用机器打造迭代机器:现代研发流程体系打造(二)
第56讲 | 有了敏捷开发,那交付期限去哪儿了?
大咖对话 | 项目成功的秘诀——技术产品双头负责制
第57讲 | 敏捷中的期限之殇,软件业该怎么做?
第58讲 | 如何打造个人技术品牌?
第59讲 | 技术演讲,有章可循
第60讲 | 正确对待技术演讲中的失误
大咖对话 | 不可替代的Java:生态与程序员是两道护城河
第61讲 | 刘俊强:技术最高决策者应该关注技术细节吗?
第62讲 | 张溪梦:技术领袖需要具备的商业价值思维
第63讲 | 未来组织形态带来的领导力挑战
第64讲 | 如何判断业务价值的高低
大咖对话 | 池建强:做产品不要执着于打造爆款
第65讲 | 如何打造高效的分布式团队?
第66讲 | 如何打造有活力、持续创新的研发团队?
第67讲 | 如何打造独属自己的工程师文化?
第68讲 | 如何打造一个自组织团队?
大咖对话 | 童剑:用合伙人管理结构打造完美团队
第69讲 | 茹炳晟:QE团队向工程效能团队转型的实践之路
第70讲 | 王昊:技术、产品、管理的不同视角
第71讲 | 王昊:什么样的人适合考虑管理角色
第72讲 | 创业公司如何招到合适的人才
大咖对话 | 以产生价值判断工程师贡献——读者留言精选
第73讲 | 用数据来分析管理员工
第74讲 | 为什么给了高工资,依然留不住核心员工?
第75讲 | 刘俊强:一本正经教你如何毁掉一场技术演讲
第76讲 | 内部技术会议的价值
大咖对话 | 韩军:CTO转型CEO如何转变思路
第77讲 | 陈晨:谈谈Instagram文化和文化背后的故事
第78讲 | 陈晨:团队重组过程中踩过的坑
第79讲 | 程军:从0到1打造高效技术团队的方法论
第80讲 | 马晋:技术Leader的持续成长
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第9讲 | CTO是商业思维和技术思维交汇的那个点

iTutorGroup集团COO、TGO会员汤峥嵘 2018-04-30
CTO 这个岗位,在今天的任何一家互联网企业中显然都是不可缺少的,特别是处于创业阶段的企业。当我在微信群里发出一条“推荐靠谱 CTO”的消息后,会瞬间被无数红包砸到。但当我试图了解他们对 CTO 的需求时,回答却迥异。同时,在 CTO 的圈子里,我又经常听到对这份工作的迷惘甚至抱怨。
我非常不愿意把人群分类,用标签的形式去评价。但我认为,在任何一家对技术需求较大的企业中,确实存在两类差异较大的人群,一类偏商业性思维,另一类偏技术性思维。而 CTO 恰恰就是这两类人群交汇的那个点。

CTO 的“本职“工作

站在 CTO 的角度,我认为以下三类工作应该算是本职工作。
第一,团队建设。包括招新人,培养人,淘汰人。如果团队大了,还包括文化建设,制度建设,层级体系建设。
第二,还技术债。例如 TutorABC/vipJr 是一家有 20 年历史的互联网企业,有大量的老系统,老代码。我的一个重要任务就是解耦和重构。我相信所有 CTO 都面临这个最难最复杂的问题。再难你也要解决。边开飞机边换引擎,早已经是普遍的做法了。
第三,技术升级。互联网技术日新月异,CTO 需要让一些新技术落地,开花,提振士气。2017 年,TutorABC/vipJr 的两项技术成为亮点。基于 WebRTC,后端用 Go 语言实现的新一代音视频技术 TutorMeet+,实现了在丢包率 20% 的不稳定网络环境下,仍然让学生和老师顺畅地进行双向互动。大数据系统不仅让数据处理能力提升了 2 个数量级,还让业务的数据分析速度提升到秒级。自定义报表进一步提升了数据分析效率。除此之外,我的年终总结还包含了可用性数据,人效数据等其它支撑数据。
其他 CTO 的年终总结或许还包括异地多活技术,小程序,AI,甚至区块链技术等等。CTO 们带着各自的技术团队忙活了一年,交出这样的作业后,公司们都满意吗?我认为,做到以上三点是必须的,是及格,但未必得高分。作为交汇点的那个人,CTO 的作业还应该包括公司的商业价值。

CTO 还可以做什么?

除了做好公认的“本职“工作以外,CTO 还可以做什么?这显然是因人而异的。结合 2017 年的工作内容,我在这里分享一些实际工作案例。任何行动都是思维的产物。所以我把它们抽象为四种思维方式:效率思维,用户思维,跨界思维,和商业思维。无论是哪种思维,都必须对应到公司的商业价值,都应该以产生商业价值为最终目标。
效率思维
提升内部效率通常是 CTO 最容易切入的点。大家的方法会有很多相似之处。比如改进工作流程,推进数字化管理,通过自动化代替人工等等。但 CTO 很容易陷入的一个误区是,只用报表证明自己的成绩,而非用公司的成本来衡量效率。
内部效率的提升,通常不是省了钱,就是省了人。但省出来的钱或人去哪里了?公司的总费用或总人数下降了吗?辛辛苦苦省出来的钱或人,有没有被拿去做了效率更低的事情?如果回答不了以上问题,效率提升也许并没有真正发生。
在 TutorABC/vipJr,我们在客服系统上投入了大量研发资源,包括人工智能。对于在这方面的效率提升,我的目标很简单,就是大幅下降客服的人数。当然前提条件是客户体验不能下降,其它部门人数不能因此上升。这就是我今年的主要目标之一。我建议 CTO 们看效率的时候,不仅要看局部效率的提升,还要看全局效率的提升。只有全局效率提升,才能为公司真正节省成本,创造价值。
用户思维
CTO 通常比较善于通过表面现象看本质,也比较喜欢系统性地根治问题。我们可以把解决客户当下问题,解决表面问题定义为短解;把系统性地根治问题定义为长解。当寻求短解和长解平衡时,CTO 比较容易倾斜到长解这一端。但是在今天高度竞争的互联网环境中,如果短解不够,不能立刻解决客户的当下问题,很可能导致客户流失和失去竞争优势。
很多时候,问题经过层层汇报后,已经失去了当时的温度和紧急性,从而衰变成了没有温度的数字。这时候很容易选择长解而忽略短解。例如,在服务中,数据显示有万分之一的用户有某种问题,我们往往觉得问题不大,还有比这个优先级更高的问题。但如果是我们自己或者亲朋好友碰到这种问题时,我们就恨不得要马上解决,立刻解决。后者更紧急的原因是我们对用户有很强的感知,有同理心。而前者已经变成了冷冰冰的数字,激发不起我们的同理心。
CTO 可以解决这个问题。一方面,可以通过系统,尽量让用户的问题原汁原味地传递到后台,让解决问题的人看得到当时的场景以及对问题用户的紧急程度。另一方面,CTO 需要激励和培养团队的用户意识和用户思维能力。只有让更多的员工做好短解和长解的平衡,公司层面的平衡才能做到更好。
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精选留言(6)

  • 严长友
    基础分:技术团队、技术债务、技术升级
    拔高分:效率思维(整体优于局部),用户思维(短解和长解平衡),跨界思维(引入跨界玩法),商业思维(成本中心实现商业价值)
    2018-05-01
    11
  • 高阳路人
    效率思维、用户思维、跨界思维、商业思维,说的太好了。
    2018-04-30
    3
  • 爱笑笑
    开发人员理解业务有助于业务系统改进,这点很好,但兼职销售我觉得有一个平衡点,我见过p2p公司然后开发去卖产品的,并不认为是好事
    2018-11-03
    2
  • 一马行千里
    三项本职工作:团队建设、还技术债、技术升级
    四项升级思维:效率思维、用户思维、跨界思维、商业思维
    2018-08-18
    2
  • CHP
    KEY point:
    CTO基本职责:
    搭建产品技术团队,文化建设
    偿还技术债务,推动技术升级
    技术助力业务增长
    效能提升

    CTO思维:
    用户价值思维
    跨界思维,商业思维
    2019-04-06
  • zzz
    收获颇多,技术人员还是要打开思路。
    2018-12-28
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