CTO 这个岗位,在今天的任何一家互联网企业中显然都是不可缺少的,特别是处于创业阶段的企业。当我在微信群里发出一条“推荐靠谱 CTO”的消息后,会瞬间被无数红包砸到。但当我试图了解他们对 CTO 的需求时,回答却迥异。同时,在 CTO 的圈子里,我又经常听到对这份工作的迷惘甚至抱怨。
我非常不愿意把人群分类,用标签的形式去评价。但我认为,在任何一家对技术需求较大的企业中,确实存在两类差异较大的人群,一类偏商业性思维,另一类偏技术性思维。而 CTO 恰恰就是这两类人群交汇的那个点。
CTO 的“本职“工作
站在 CTO 的角度,我认为以下三类工作应该算是本职工作。
第一,团队建设。包括招新人,培养人,淘汰人。如果团队大了,还包括文化建设,制度建设,层级体系建设。
第二,还技术债。例如 TutorABC/vipJr 是一家有 20 年历史的互联网企业,有大量的老系统,老代码。我的一个重要任务就是解耦和重构。我相信所有 CTO 都面临这个最难最复杂的问题。再难你也要解决。边开飞机边换引擎,早已经是普遍的做法了。
第三,技术升级。互联网技术日新月异,CTO 需要让一些新技术落地,开花,提振士气。2017 年,TutorABC/vipJr 的两项技术成为亮点。基于 WebRTC,后端用 Go 语言实现的新一代音视频技术 TutorMeet+,实现了在丢包率 20% 的不稳定网络环境下,仍然让学生和老师顺畅地进行双向互动。大数据系统不仅让数据处理能力提升了 2 个数量级,还让业务的数据分析速度提升到秒级。自定义报表进一步提升了数据分析效率。除此之外,我的年终总结还包含了可用性数据,人效数据等其它支撑数据。
其他 CTO 的年终总结或许还包括异地多活技术,小程序,AI,甚至区块链技术等等。CTO 们带着各自的技术团队忙活了一年,交出这样的作业后,公司们都满意吗?我认为,做到以上三点是必须的,是及格,但未必得高分。作为交汇点的那个人,CTO 的作业还应该包括公司的商业价值。
CTO 还可以做什么?
除了做好公认的“本职“工作以外,CTO 还可以做什么?这显然是因人而异的。结合 2017 年的工作内容,我在这里分享一些实际工作案例。任何行动都是思维的产物。所以我把它们抽象为四种思维方式:效率思维,用户思维,跨界思维,和商业思维。无论是哪种思维,都必须对应到公司的商业价值,都应该以产生商业价值为最终目标。
效率思维
提升内部效率通常是 CTO 最容易切入的点。大家的方法会有很多相似之处。比如改进工作流程,推进数字化管理,通过自动化代替人工等等。但 CTO 很容易陷入的一个误区是,只用报表证明自己的成绩,而非用公司的成本来衡量效率。
内部效率的提升,通常不是省了钱,就是省了人。但省出来的钱或人去哪里了?公司的总费用或总人数下降了吗?辛辛苦苦省出来的钱或人,有没有被拿去做了效率更低的事情?如果回答不了以上问题,效率提升也许并没有真正发生。
在 TutorABC/vipJr,我们在客服系统上投入了大量研发资源,包括人工智能。对于在这方面的效率提升,我的目标很简单,就是大幅下降客服的人数。当然前提条件是客户体验不能下降,其它部门人数不能因此上升。这就是我今年的主要目标之一。我建议 CTO 们看效率的时候,不仅要看局部效率的提升,还要看全局效率的提升。只有全局效率提升,才能为公司真正节省成本,创造价值。
用户思维
CTO 通常比较善于通过表面现象看本质,也比较喜欢系统性地根治问题。我们可以把解决客户当下问题,解决表面问题定义为短解;把系统性地根治问题定义为长解。当寻求短解和长解平衡时,CTO 比较容易倾斜到长解这一端。但是在今天高度竞争的互联网环境中,如果短解不够,不能立刻解决客户的当下问题,很可能导致客户流失和失去竞争优势。
很多时候,问题经过层层汇报后,已经失去了当时的温度和紧急性,从而衰变成了没有温度的数字。这时候很容易选择长解而忽略短解。例如,在服务中,数据显示有万分之一的用户有某种问题,我们往往觉得问题不大,还有比这个优先级更高的问题。但如果是我们自己或者亲朋好友碰到这种问题时,我们就恨不得要马上解决,立刻解决。后者更紧急的原因是我们对用户有很强的感知,有同理心。而前者已经变成了冷冰冰的数字,激发不起我们的同理心。
CTO 可以解决这个问题。一方面,可以通过系统,尽量让用户的问题原汁原味地传递到后台,让解决问题的人看得到当时的场景以及对问题用户的紧急程度。另一方面,CTO 需要激励和培养团队的用户意识和用户思维能力。只有让更多的员工做好短解和长解的平衡,公司层面的平衡才能做到更好。