第22讲 | 验证研发团队价值的绩效考核机制
特赞CTO、TGO会员黄勇
该思维导图由 AI 生成，仅供参考
业务同事的绩效很容易考核，签了多少单？赚了多少钱？清晰可见，容易衡量。对于做产品研发工作的我们来说，成本很好计算，但价值却很难衡量。业务团队能为公司赚钱，研发团队却花公司的钱，研发团队从此就变成了公司的“成本中心”。
我们需要有一套合理的绩效考核机制，衡量并验证自己的价值。这套机制需要简单易懂、操作方便，而且需要通过数据说话。有数据还有要对比，需要与自己比较，还要与别人比较。
本文将结合之前的文章（第 14 讲：从零开始搭建轻量级研发团队）中提到的内容，从绩效考核方面继续探讨下去。首先，我们针对研发团队考核模型，进行深入探讨。
研发团队考核模型
我们的研发团队分为横向“职能团队”与纵向“项目团队”，所有的研发人员都在职能团队中，他们都在所在的项目团队中，体现出自己的工作绩效。因此，绩效考核是基于项目团队进行的，而不是职能团队。针对不同类型的项目团队而言，需要制定不同的团队目标，采用不同的考核方式（如图 1 所示）。
图 1：项目团队考核方式
每种项目团队都有共同的考核部分，那就是“个人 OKR”，它包括两方面：一是个人成长，二是团队贡献。个人成长又包括专业技能和综合技能两方面，前者是“硬技能”，后者是“软技能”。个人是否得到成长，取决于和自己的曾经作比较，而并非与他人作比较。团队贡献包括的方面较广，比如：技能培训、经验分享、偿还技术债、制定并落地规范、组织团队活动等。在本文下一节中将对 OKR 进行深入探讨。
需要注意的是，个人 OKR 需要个人结合团队目标来定义，由个人所在职能团队来评审个人 OKR。 也就是说，OKR 是自底向上的，而 KPI 却是自顶向下的。此外，我们认为 OKR 和 KPI 既不冲突，还能相辅相成。将 OKR 与 KPI 有效结合，不仅可以激励团队成长，还能促进团队完成公司的核心目标。
对于功能团队而言，他们的目标是确保以最快的速度，高质量地让项目上线。然而，速度和质量往往是相互制约的，速度太快，质量一般不会太高。也正因如此，我们才需要对功能团队的速度加以限制，否则项目上线后，一个难以维护的成果即将诞生，可以想象，随后效率团队一定会踩坑无数。因此，我们需要对功能团队定义一些“技术 KPI”，才能确保项目的顺利交接，比如：上线时间、代码质量、产品质量等。
对于效率团队而言，他们的目标是优化现有产品功能并帮助业务实现目标。可见，业务的成功，决定于效率团队的成功。我们无需像要求功能团队那样去要求效率团队，因为他们关心的不再是速度和质量，而是如何不断提升业务效率，帮助业务团队实现业务目标。因此，我们可将业务 KPI 作为考核效率团队的参考标准。
对于创新团队而言，他们的目标是帮助公司创造新的商业机会与盈利方式。往往需要通过收入的方式来考核该团队，我们需要同时设置业务 KPI 与技术 KPI 来验证该团队的价值，即投入与产出。
当然，不论哪种项目团队，都需要考核项目是否延期？上线后是否有 Bug？而且这些标准都应该是事先确定清楚并和团队达成共识的。我们相信：先有共识，才有共赢。只有大家一致认同的原则，才可能有效地去执行。
以功能团队和效率团队为例，在绩效考核的具体操作层面上，我们可采用“打分制”，根据具体情况进行加分或减分（如图 2 所示）。
图 2：绩效考核打分制
需要注意的是，效率团队将对功能团队的交付成果进行考核，不仅是代码，还包括文档。确保功能团队的 1.0 项目这根“接力棒”可以顺利传递下去，未来在效率团队的手中，让它变成 1.1、1.2、1.3 等。若要开发产品功能 2.0，可认为这是新的尝试，同样需要功能团队来开发，2.0 功能上线后再次交给效率团队进行功能迭代。
每个季度可进行一次绩效考核，具体的考核成绩将分为 S、A、B、C 四个级别，S 表示大家心中充满美好期待的那根线，A 表示努力跳起来就能够得着的那根线，B 表示及格线，C 表示不及格。绩效考核的成绩需要公示，考核结束后根据具体成绩进行奖金发放。同时，个人 OKR 也在每个季度结束时进行考核，但考核结果不会体现在季度奖金中，而是体现到每年的加薪幅度上，因为个人 OKR 是个人的能力提升与团队贡献程度的表现，与薪资挂钩会更加合理。
关于 OKR 方面，虽然它无法直接反应在绩效上，但它对团队的成长是至关重要的，团队成长了，绩效才能提高。下面，我们专题讨论一下 OKR 的十大要领。
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CTO黄勇在文章中详细探讨了OKR（Objectives and Key Results）的重要性和应用方法。他强调OKR不是绩效考核工具，而是一款目标管理工具，包括自顶向下和自底向上的全过程。文章提出了OKR的十大要领，包括O（目标）需要简洁且定性，KR（关键结果）需要明确且定量，以及制定过程中需要进行多次评审等。此外，文章还介绍了OKR的透明化管理和与加薪挂钩的重要性。作者强调了用数据说话的重要性，指出绩效考核关键在于数据。整体而言，文章强调了OKR作为一种目标管理利器，能够帮助团队更好地制定和实现目标，促进团队成长，推动公司核心目标的完成。文章内容涵盖了OKR的基本概念和实际应用，对于想要了解OKR的读者来说，是一篇具有实际指导意义的文章。
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潘振意希望多看举几个研发人员的OKR示例2018-05-2216
黄勇回复 nopsky 问题： 黄总，看了您今天的文章，关于个人OKR部分想请教一下，像您说的个人OKR分为个人成长和团队贡献，这个成长和贡献会怎么来评估，像我是后端研发出身的，虽然我也在强调以及用考核的方式让所以人去成长，但是在自己不擅长或者不懂的领域的时候，怎么评估员工是否真的成长了，成长了多少，团队贡献方面我所能想到的考核地方主要是有没有帮助团队做过什么，如果带新人的话，帮助新人成长了什么，还会有什么吗？个人的OKR多次讨论制定，那讨论的参与者是管理者和个人吗？是由员工自己提出OKR吗？那怎么来评估这次的OKR是都是合理的，可以执行了之类的？ 回答： 1. 我在“组织架构篇”中提到过“职能团队”，该团队主管的职责就是帮助队员制定合理的 OKR，目的就是帮助他们得到成长，只有队员成长了，主管才会成长。 2. 每个人将自己的 OKR 制定完毕后，需要在对应的职能团队中分享，其他队员或主管可提出一些要求，修正或丰富这份 OKR，可以将其看做是 OKR 评审，而这样的评审可以正式会议，也可以随机探讨，可以一次也可以多次。 3. OKR 均由自己制定，并有职能团队评审，当大家觉得没问题了才算合理，其实这里包括两方面，一是个人的追求，二是团队对自己的期望。2018-05-224
nopsky黄总，看了您今天的文章，关于个人OKR部分想请教一下，像您说的个人OKR分为个人成长和团队贡献，这个成长和贡献会怎么来评估，像我是后端研发出身的，虽然我也在强调以及用考核的方式让所以人去成长，但是在自己不擅长或者不懂的领域的时候，怎么评估员工是否真的成长了，成长了多少，团队贡献方面我所能想到的考核地方主要是有没有帮助团队做过什么，如果带新人的话，帮助新人成长了什么，还会有什么吗？个人的OKR多次讨论制定，那讨论的参与者是管理者和个人吗？是由员工自己提出OKR吗？那怎么来评估这次的OKR是都是合理的，可以执行了之类的？2018-05-223
Kqiu只有共识，才能共赢。只有大家认可一致的原则，才有可能有效的执行。2023-03-30归属地：湖北1- Kqiu绩效考核指标里面除了项目kpi指标外，还应该包括个人okr，个人oka包括个人成长和团队贡献两部分。个人成长包括个人专业技能和综合能力，团队贡献包括技能培训，经验分享，制定和落地研发规范，组建团队活动等2023-03-28归属地：湖北1
- Kqiuoka十要领: 1. 目标管理工具，而非绩效考核工具。 2. o需要简洁并且定型，要能鼓舞人心。 3. ka需要明确且定量，要用数据说话。 4. o不要超过5个,kr控制在2-4个。 5. oka是自顶向下（制定）和自底向上（评审）的全过程。 6. 每周回顾一次，每月调整一次，每季度评审一次。 7. 制定过程需要多轮评审，且向团队公开，透明。 8. 作为加薪升职的参考依据而非唯一依据。2023-03-30归属地：湖北
- Kqiuoka的考核结果不会影响项目奖金的发放，而是和薪资挂钩的，决定每年的涨薪幅度。主要是个人技能提升和团队贡献的表现。2023-03-30归属地：湖北
chen.s变态考核，资本家的压榨2022-12-06归属地：湖北
冬天的树
还没开始okr呢，那如何考核？还有我们的研发团队只有前端和后端，那怎么去划分这个职能团队？2020-08-25- lifk如果将 OKR 理解为考核工具，我们一定无法用好它，也更无法从中受益。 OKR 是一款目标管理工具，它管理的是我们所制定的目标，让我们的目标更加清晰且容易实现。 可以评价，但不要考核。2020-03-22
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