2008 年 5 月,我加盟京东。实话说,刚到京东的时候,京东技术面临非常多的问题,甚至根本跟不上业务的成长。所以我在京东做的第一件事情,就是准备了 5 个人的团队,郊区租了一个别墅,决定开始封闭开发,要把京东的网站进行改版。
我们 5 人团队连续征战了三个月,把整个网站都重新改写了。正是因为这次改版,京东的用户体验上了一个台阶,成为电商用户体验的标杆。那次改版之后,京东的订单从几千单突破了几万单。
在公司小的时候,很多事情 CTO 都必须亲力亲为。但是,当公司逐渐长大,比如 2010 年京东的技术团队超过了 200 人,开始做前后台拆分,公司的快速成长对我的能力提出了更高的要求。一年后,京东的前、后台都超过了 600 人,技术架构必须统一,我以前从来没带过这么大的团队,面临着很大的挑战。
我意识到,作为一个技术专家,我可能是够格的,但是作为一个 CTO,其实我没有准备好。这时我想起这句话,站在 CEO 的角度思考。
经过一段波折,2012 年底,我把京东整个研发体系重新管理起来。2012 年到 2015 年 5 月期间,京东的技术又上了一个台阶。
所以,我想要跟大家分享:CTO 要像 CEO 一样思考。其实有时候做这个决定很难,因为,这意味着你要受委屈,你要放下,你要接受很多挑战,最重要的是,你要坚持。
换位思考,CEO 眼中的 CTO 是啥样?
一个人最大的问题,是不能很好地认识自己。两个人互相审视,一定会发现一个盲点,即你身上的问题我知道,而你不自知。
所以作为 CTO,一定要 360 度审视自己:员工对你有什么样的要求,同事对你有什么样的要求,CEO 对你有什么样的要求,特别是在他们眼中是怎么看待你的。如果你不把这个问题处理好,你就不是一个合格的 CTO。
那么,CTO 怎么才能让别人能理解我们呢?我觉得要反过来换位思考:我们要去理解别人,如果我们很好地理解别人了,就能很好地让别人来理解我们。如果研究我们自己的话,我们是有盲点的,所以我们要把同事、员工、CEO 甚至合作伙伴当做镜子,不断地反思。
通常在 CEO 眼里,CTO 是一个「成本中心」,总是要钱、要人、要资源,还经常出事,这是一个困境。
一般来说,CTO 最大的问题在于沟通。我们习惯用技术思维来沟通,在我们的世界里只有 0 和 1,非黑即白。但是对 CEO 来讲,每天面临的都是不确定问题,不是靠推导逻辑可以推导出来的。
尤其做战略选择的时候,只是判断一种可能性,他面临很大的压力,这种思维模式跟技术思维是不一样的。所以我们用技术思维方式去跟 CEO、业务部门沟通,就会有很多问题。
2015 年 4 月,我从京东出来创办了磁云科技,需要解决的最大问题就是:怎么把互联网人才、技术人才和传统行业相结合、对接?
所以我们技术人要知道,在 CEO 眼里,我们是什么样子,这样我们才可以去改变自己。
CEO 如何思考问题?
CEO 怎么思考问题呢?一般有五个维度: