技术领导力实战笔记
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100位CTO的真知灼见
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开篇词 | 卓越的团队,必然有一个卓越的领导者
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第1讲 | 你的能力模型决定你的职位
第2讲 | 七位CTO纵论技术领导者核心能力
第3讲 | CEO实话实说:我需要这样的CTO
第4讲 | 技术领导者不等于技术管理者
大咖对话 | 从几个工程师到2000+个工程师的技术团队成长秘诀
第5讲 | CTO的三重境界
第6讲 | 像CEO一样思考
第7讲 | 要制定技术战略,先看清局面
第8讲 | 技术领导力就是“成事”的能力
大咖对话 | 未来技术负责人与首席增长官将如何协作?
第9讲 | CTO是商业思维和技术思维交汇的那个点
第10讲 | 创业公司CTO的认知升级
第11讲 | 最合适的技术才是最有价值的技术
第12讲 | 谈谈CTO在商业战略中的定位
大咖问答 | 打造自己的个人品牌,你也可以
第13讲 | 把脉高效执行的关键要素
第14讲 | 从零开始搭建轻量级研发团队
第15讲 | 定制高效研发流程
第16讲 | 培养中层团队的管理认知
大咖问答 | 发现下一个小米,不是只能靠运气
第17讲 | 团队成长要靠技巧和体系
第18讲 | 做到这四点,团队必定飞速成长
第19讲 | 将企业打造成一所终身大学
第20讲 | 论团队管理与共同升级
大咖对话 | 技术人真正需要的是升维思考
第21讲 | 绩效管理的目标不仅仅是绩效考核
第22讲 | 验证研发团队价值的绩效考核机制
第23讲 | 产品技术团队OKR使用法则
第24讲 | 996、987,程序员加班文化你怎么看?
大咖对话 | 技术管理者应该向优秀的体育教练学习
第25讲 | 建立有效的员工淘汰机制
第26讲 | 让细节的“病毒”感染你的团队
第27讲 | 如何在不同组织文化下推行技术管理
第28讲 | 业务高速增长期的团队管理:“知轻重、重绸缪、调缓急”
大咖对话 | 让团队成员持续的enjoy
第29讲 | 被80%的人误解的工程师文化
第30讲 | 关于工程师文化的六个问题
第31讲 | 五位技术领导者的文化构建实战
第32讲 | 文化是管理的那只无形之手
大咖对话 | 创业就是把自己过去的经验快速的产品化
第33讲 | 选对的人,做正确的事情
第34讲 | 打好技术团队搭建的基础
第35讲 | 做个合格的技术岗位面试官
第36讲 | “高潜力人才”的内部培养
大咖对话 | 如何高效管理8000+规模的技术团队
第37讲 | 技术创业该如何选择赛道
第38讲 | CTO要掌握的产品哲学:理性与人性的权衡
第39讲 | 从客户价值谈技术创新
第40讲 | 技术人投身创业公司之前,应当考虑些什么?
大咖对话 | 技术人创业前衡量自我的3P3C模型
第41讲 | 技术人创业前要问自己的六个问题
第42讲 | 团队激励之分配好你的奖金
第43讲 | 通过积分考核提升技术团队的绩效
第44讲 | 空降技术高管的“择业七计”
大咖对话 | 如何打造自我驱动型的技术团队?
第45讲 | 选好人生下一站——CTO空降上篇
第46讲 | 走出“至暗时刻”——CTO空降下篇
第47讲 | 空降领导者平稳落地要做的四道题(上)
第48讲 | 空降领导者平稳落地要做的四道题(下)
大咖对话 | 管理者是首席铲屎官?
第49讲 | 打造高效的研发组织架构:高效研发流程那些事(一)
第50讲 | 你的研发流程符合你的组织架构吗?谈高效研发流程那些事(二)
第51讲 | 聊聊研发流程管理中的那些坑:高效研发流程那些事(三)
第52讲 | 数据如何驱动研发高效运转?谈高效研发流程那些事(四)
大咖对话 | 对人才的长期投资是人才体系打造的根本
第53讲 | 如何打造高效且敏捷的组织文化?谈高效研发流程那些亊(五)
第54讲 | 打造高速运转的迭代机器:现代研发流程体系打造(一)
第55讲 | 用机器打造迭代机器:现代研发流程体系打造(二)
第56讲 | 有了敏捷开发,那交付期限去哪儿了?
大咖对话 | 项目成功的秘诀——技术产品双头负责制
第57讲 | 敏捷中的期限之殇,软件业该怎么做?
第58讲 | 如何打造个人技术品牌?
第59讲 | 技术演讲,有章可循
第60讲 | 正确对待技术演讲中的失误
大咖对话 | 不可替代的Java:生态与程序员是两道护城河
第61讲 | 刘俊强:技术最高决策者应该关注技术细节吗?
第62讲 | 张溪梦:技术领袖需要具备的商业价值思维
第63讲 | 未来组织形态带来的领导力挑战
第64讲 | 如何判断业务价值的高低
大咖对话 | 池建强:做产品不要执着于打造爆款
第65讲 | 如何打造高效的分布式团队?
第66讲 | 如何打造有活力、持续创新的研发团队?
第67讲 | 如何打造独属自己的工程师文化?
第68讲 | 如何打造一个自组织团队?
大咖对话 | 童剑:用合伙人管理结构打造完美团队
第69讲 | 茹炳晟:QE团队向工程效能团队转型的实践之路
第70讲 | 王昊:技术、产品、管理的不同视角
第71讲 | 王昊:什么样的人适合考虑管理角色
第72讲 | 创业公司如何招到合适的人才
大咖对话 | 以产生价值判断工程师贡献——读者留言精选
第73讲 | 用数据来分析管理员工
第74讲 | 为什么给了高工资,依然留不住核心员工?
第75讲 | 刘俊强:一本正经教你如何毁掉一场技术演讲
第76讲 | 内部技术会议的价值
大咖对话 | 韩军:CTO转型CEO如何转变思路
第77讲 | 陈晨:谈谈Instagram文化和文化背后的故事
第78讲 | 陈晨:团队重组过程中踩过的坑
第79讲 | 程军:从0到1打造高效技术团队的方法论
第80讲 | 马晋:技术Leader的持续成长
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第92讲 | 成敏:技术负责人如何做优先级决策

成敏 2018-09-25
你好,我是技术领导力 300 讲的主编成敏,最近跟一些 CTO 交流,聊到技术负责人做决策的话题,颇有价值,想在这里分享给你。
在整个技术团队中,技术负责人经常要做的无非是两类决策,一类是优先级决策,一类是扩展性决策。

优先级决策

一个公司有业务团队、有产品团队、有运营团队,还有客服团队等等,这些团队都有自己的目标,站在他们的角度,他们会提出许多需求给到技术团队。到技术负责人手上,可能各种各样的需求、项目排期已经排到六个月甚至更久之后了,而其他团队还在不断的提需求过来。
在这种情况下,哪些事先做,哪些事后做,或者哪些事干脆是不用做的,就是技术负责人需要做的优先级决策。
那根据什么来做决策?肯定不是看谁的嗓门大,也不是看这个需求是来自谁,比方说 CEO。最终决定优先级的,是这件事情跟组织的目标到底有多大的关系,也就是优先级决策与组织目标直接关联。
其中,最核心的一个原则就是不做不该做的事情,这是提升效率最有效的方式。
交流中,有一个 CTO 当初是空降到现在的公司的,关于这个话题,他分享了一个他的例子:
我作为 CTO 刚加入公司的时候,公司每周都有一个项目排期会,产品经理和技术负责人会参加,确定接下来要做的事情。会上基本上就是产品经理之间互相争论,最后他们确定下做哪些事,然后技术负责人把这些事排到 to do list 里去,做出排期。
我参加两次之后就觉得这事不行,不能这么做,因为我发现,首先,这个排期表非常的长,长到每次都要滚好几页才能看完整个需求列表。其次,最老的一个 to do list,已经是一年以前的了。我就特别不能理解,既然这个功能这么久没做好像也没影响什么,那当初为什么还要做。
到第三个星期开会的时候,我就动手了,我对参会的产品经理说:“你们提需求可以,提什么都可以,我们作为技术团队,支持你们是天经地义的。但是,你们能不能不光提要求,也给我一个做这件事情的理由,或者这件事情做成能达成的结果。”
所以,我就提了个要求,所有的产品经理在提需求之前要先回答我三个问题:第一个问题,为什么要做?第二个问题,做了之后会带来什么好处?第三个问题,这个好处在最终的数据上怎么体现出来。
如果这三个问题你都回答了,那我们技术团队二话不说赶紧做,加班加点的帮你做。结果,整整一个月都没有人提新需求。
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精选留言(2)

  • 孙梦华🙄🙄
    超过三个月的任务移到一个自己的遗留任务列表里面去,等有时间的时候再去梳理(当然一般没时间,所以会强行抽时间)
    有清晰的任务背景,明确的产品原型会优先安排开发。
    客户压力和ceo的压力其实有时候也会是优先处理的由头。
    不一而足。
    2018-09-27
    2
  • DoubleWinter
    灵魂三问:为什么要做?做了之后会带来什么好处?这个好处在最终的数据上怎么体现出来。
    2019-09-02
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