技术领导力实战笔记
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第91讲 | 程军:打造高效技术团队之做事

你好,我是贝壳研发总监、TGO 会员程军。从我多年的实践来看,打造高效技术团队的关键就是招人和做事。
上一篇,我跟你分享了招人的那些事,包括招聘渠道和识人两个大方向。
其中,招聘渠道的关键是把人才需求分类,并根据不同的分类使用不同的招聘渠道,这样会获得更好的效果。而识人可以从知识、经验、能力、动力这四个模块出发,使用 STAR 法则、动力适配图等理论结合实践,快速提高自己的识人能力,找到合心意的人才。
众所周知,招人的核心原因是为了做事,所以,我今天就继续跟大家聊聊做事这个话题。

一、和业务心在一起

在我看来,团队必须要有一个共同的目标、可迭代的协作流程,以及统一的评价机制。
我之前在饿了么负责产品和研发落地,在实际执行中,我会先和业务负责人沟通好彼此做事的方法和节奏,最主要的是先确定下一个月的业务目标,然后产品和研发团队这边好确定产品的目标。
我们每个月都会集中过一次下个月计划落地的产品功能,如果业务方 OK,产品经理就会提前准备 PRD,这样至少可以让团队提前了解下个月的规划,研发和测试团队也能提前准备,有一个缓冲,应了那句古话“兵马未动粮草先行”。
如果碰到紧急需求,我们做法是紧急需求不需要排期,可以按约定砍掉一些 P0 需求。如果出现 P0 需求也砍不掉的情况,只能从灵活的组织能力出发,刚开始我们会从其他部门临时抽调人,后来的做法升级为在自己的团队中成立机动团队,这些人就是我们团队的特种兵,指哪打哪。
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            说到研发具有业务思维(我这里称为产品心吧),我曾经简单的将研发经理分为三个级别:三流的研发经理是产品经理说啥做啥;二流的研发经理是经常跟产品经理撕逼(经常说这那不行);一流的研发经理是和产品一心。         研发要具有一颗产品的心,研发的价值如果不能体现在产品并作用在用户上,那有啥意义?如何具有产品心?1,首先最基本的,必须具有责任心,这是前提,质量出了问题,第一时间修复,要不将对用户公司造成影响损失。研发的功能/产品就是研发的娃,娃出了问题,亲爹不及时管?2,产品在需求评审的时候一定要注意说明我们为啥要做这个,要达成的目标(我想像一下,如当说到到一个功能能带来多少订单,多少转化,多少钱。。。的气候,产品是兴奋和激动的,研发测试也是激动的,大家都想跃跃欲试。),当功能上线一段时间/结束的时候,产品也要及时反馈结果数据,有问题要反思分析,是产品方案出了问题,还是质量出了问题,好的成绩大家一起分享庆祝。3,确定目标后,实现的方式有很多,产品不是神,提出的方式也不一定是最好的,大家同时也都是用户,从用户的角度,也可以去感受产品设计的好坏,及时提出自己的意见,作为合格产品肯定会认真听取大家的意见,并对各种意见取舍做出合理的解释。4,如果研发没有产品目标,只想完成任务了事,那质量肯定是一般的,过程中的困难都变成借口。当研发认可目标后,把被动变成主动,为了目标去想各种好的实现,想办法去更好的解决过程中遇到的问题,每克服一个困难都是值得和兴奋的。         产品也需要有一颗研发的心,1,技术团队都有自己的天花板,方案的可行性和不同的方案的实现成本是不一样的,不要想当然认为什么都能做,多长时间能做好,方案和时间一定要和研发一起讨论确定。2,研发在考虑实现功能的时候还需要考虑性能,可用性,架构的优化等非产品的直接功能,这些都需要额外的时间,这些是长远的好处,如果不考虑,后面系统跪了,每天救火,得不偿失,系统设计不合理,后面响应需求越来越慢,这也是产品非常不想看到的,针对这个问题,需要延长需求完成时间或者专门的人优化或者每个迭代专门留有一定时间做技术优化,这都是逃不掉的成本和代价,看你怎么取舍。          产品和研发需要同心,产品和研发是一条船上的人,大家是队友,不是敌人,只有同心协力船才能更快更好的驶向美好的远方。经常看到听到产品和研发撕逼,甚至干起来,我想其中有一点是各自缺了对方的那那颗心。还有一点就是需求变更,产品不是神,肯定有不合理的地方肯定会出现,这点产品首先要反思并和研发团队好好沟通,研发也需要多理解支持,大家都是为了更好的产品,大家最终目标是一致的,有些变更是被上级强加的或者其他原因等,团队可以考虑变更优先级,或者团队加班解决或者其他方式,总之这类问题要趋于收敛可控。
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