技术与商业案例解读
徐飞
华为云资深总监,大数据专家
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开篇词 | 突破技术思维,站在商业的角度看问题
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001 | 西雅图IT公司之RealNetworks:一个帝国的兴衰(上)
002 | 西雅图IT公司之RealNetworks:一个帝国的兴衰(下)
003 | 以RealNetworks为例,谈谈初创公司如何应对巨头碾压
004 | 可视化分析鼻祖Tableau
005 | 从Tableau上市,看学术界和工业界人士创业
006 | 在线旅游帝国Expedia崛起的背后
007 | 房产经纪的颠覆者Redfin:在“传统”与“现代”间徘徊
008 | 房产经纪的“协作者”Zillow:一个地产数据平台
009 | 颠覆还是协作,房地产市场上Redfin和Zillow的抉择
010 | 应用交付网络大厂F5:“一招鲜”之殇
011 | 在线差旅报销鼻祖Concur:在转型中获得发展
012 | 漫谈企业转型:在市场变迁中寻找生机
013 | 克雷公司沉浮录:行走在超级计算机市场
014 | “单一化”的隐忧:从克雷公司看“一条腿走路”
015 | Halo的开发者Bungie:与微软的聚散
016 | “卖身”须谨慎:创业公司面临的抉择
017 | 亚马逊领导力准则之要有硬骨头
018 | 亚马逊领导力准则之决策正确
019 | 亚马逊领导力准则之客户至尚
020 | 亚马逊领导力准则之勤俭节约
021 | 亚马逊领导力准则之主人翁精神
022 | 亚马逊领导力准则之选贤育能
023 | 亚马逊领导力准则之最高标准
024 | 亚马逊领导力准则之创新简化
025 | 亚马逊领导力准则之崇尚行动
026 | 亚马逊领导力准则之远见卓识
027 | 亚马逊领导力准则之好奇求知与赢得信任
028 | 亚马逊领导力准则之刨根问底与达成业绩
029 | 智能音箱的战斗:亚马逊的硬件路
030 | 智能音箱的战斗:Echo攻城略地
031 | 智能音箱的战斗:语音助手Alexa
032 | 智能音箱的战斗:谷歌的杀入
033 | 智能音箱的战斗:亚马逊的战略布局
034 | 智能音箱的战斗:巨头纷纷入场
035 | 智能音箱的战斗:白马非马
036 | 如何透过一个领域去联合分析多家企业?
037 | 管中窥豹之从面试看企业文化:微软
038 | 管中窥豹之从面试看企业文化:亚马逊
039 | 管中窥豹之从面试看企业文化:谷歌
040 | 管中窥豹之从面试看企业文化:甲骨文
041 | 管中窥豹之从面试看企业文化:Facebook
042 | 透过企业用人之道看企业发展
043 | 办公软件的战斗:开篇
044 | VisiCalc:第一个电子表格软件的诞生
045 | WordStar:第一个字处理软件的故事
046 | 微软:办公软件战场的螳螂
047 | WordPerfect:字处理软件的新秀
048 | Lotus 1-2-3:莲花公司的电子表格帝国
049 | 红狮会战:微软的反击
050 | 大杀器Lotus Notes 和被收购的莲花公司
051 | 无敌寂寞的微软之为创新而创新
052 | 办公软件的新时代:微软和谷歌的战斗
053 | 异军突起的Slack
054 | 办公软件战斗的启示:内忧总是强于外患
055 | 办公软件战斗的启示:敌人的出现常常出其不意
056 | 半条命的Dota帝国Valve:半条命
057 | 半条命的Dota帝国Valve:Steam平台
058 | 半条命的Dota帝国Valve:Dota 2
059 | 半条命的Dota帝国Valve:无领导管理
060 | 半条命的Dota帝国Valve:虚拟现实
061 | Gabe Newell:Valve帝国制度的利弊
062 | 文档数据库的缔造者MongoDB(上)
063 | 文档数据库的缔造者MongoDB(下)
064 | 以MongoDB为例,看基础架构类产品创业
065 | 直面MongoDB,谈微软的NoSQL战略
066 | Hadoop三国之魏国Cloudera
067 | Hadoop三国之吴国MapR
068 | Hadoop三国之蜀国Hortonworks
069 | Hadoop及其发行商的未来
070 | 谷歌的大数据路:从“三驾马车”到一无所有
071 | 谷歌的大数据路:一场影响深远的论战
072 | 谷歌的大数据路:谷歌的“黑科技”
073 | 如何读懂类似谷歌“三驾马车”这样的技术论文?
074 | 雅虎:大数据领域的“活雷锋”
075 | IBM的大数据路之起早贪黑赶了晚集
076 | 社交公司们的大数据贡献
077 | 微软的大数据发展史:微软硅谷研究院
078 | 微软的大数据发展史:必应的Cosmos
079 | 微软的大数据发展史:Azure的大数据发展
080 | 亚马逊的大数据故事:从先驱者到插管吸血开源
081 | 亚马逊的大数据故事:创新和拿来并存的云服务
082 | 阿里巴巴的大数据故事:数据分析平台发展史
083 | 阿里巴巴的大数据故事:流计算引擎发展史
084 | 大公司的大数据战略得失:自建轮子成本高
085 | 大公司的大数据战略得失:抱团取暖难敌插管吸血者
086 | Palantir:神秘的大数据独角兽
087| Splunk:机器大数据的分析帝国
088 | Confluent:在Kafka上飞驰的数据交换者
089 | Powerset:HBase的老东家
090 | Cassandra和DataStax的故事
091 | Databricks之Spark的数据金砖王国
092 | Data Artisans:浴火重生的新一代大数据计算引擎Flink
093 | Dremio:在Drill和Arrow上的大数据公司
094 | Imply:基于Druid的大数据分析公司
095 | Kyligence:阿帕奇麒麟背后的大数据公司
096 | Snowflake:云端的弹性数据仓库
097 | TiDB:一个国产新数据库的创业故事
098 | 大数据创业公司的前景:红海创业多艰辛
099 | 如何通过企业技术积累去分析一家企业?
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001 | 西雅图IT公司之RealNetworks:一个帝国的兴衰(上)

徐飞 2017-10-10
互联网行业的每一次泡沫,都代表了一场旷日持久的血战。一场战争里,很多公司活下来了,有的甚至还披荆斩棘,发展成了独角兽;但也有很多公司在竞争中倒下了,哪怕它曾经是一个帝国;也有的只剩下苟延残喘,甚至消失在浩浩荡荡的历史发展大潮中。
我们必须说,互联网行业里时间的流速是传统行业的十倍,所以十年的时间可以让一个企业兴盛,十年的时间也可以让一个企业衰败。甚至于再过十年,一切烟消云散,没有人会再记起。
但很多时候,如果我们回过头去看历史,命运女神其实并非没有给予过机会,只是在命运降临的伟大瞬间,天才者能够把握机会,而庸碌之人则会葬送帝国。
比如,曾经连续错失了搜索、社交、移动的微软,在命运女神给予的最后一次机会降临时,以大毅力、大决心全力而进,所以今天在云计算的光辉下活了下来。
今天我要说的主角,就是一个曾经兴起,最终又倒下的帝国。
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精选留言(48)

  • bladestobe
    技术本身有一定的门槛,这个门槛具有一定的时效性。后来者迟早会跨越这个门槛。所以从技术的发展趋势来说,单纯的靠技术来赚钱和建立技术壁垒是不可取的。剩下的就是要建立除技术壁垒之外的关于用户、内容及至产业链的壁垒。
    2018-08-29
    1
    51
  • GeekAmI
    改变商业模式:由卖软件改为卖会员、卖内容的商业模式,类似今天腾讯视频的模式。
    2018-05-28
    1
    29
  • 泰稳@极客邦科技
    听了一路,确实有些可惜,可是谁能保证一个领导者能永远方向正确呢?!这一点也许RealNetworks应该向华兴学习,公司到了一定规模,就组织一个靠谱的顾问团队,给自己定期做体检,及时发现问题和解决问题。
    2017-11-07
    17
  • Heart_K
    双线,一面推出比微软和苹果质量稍好的免费版,另一面推收费的高端订制版。或者干脆和微软和苹果合作,让两家公司入股,就像搜狗为知乎和腾讯提供搜索一样。
    2018-01-31
    14
  • caohuan
    头一次 听说 realnetwork ,它有这么 飞黄的历史,只是 被微软 这只大象 一脚 给踩掉了。
    解决方案:我听。吴军老师 说过 高通 通过提供具体解决方案,然后 形成专利,向用户收费,长大后 走自己的特色的线路,不与 巨头 在同一赛道 竞争,所以 它走出来了,realnetwork 同样可以走差异性的道路,发展自己的特色。
    2018-11-09
    7
  • hellohihsa
    要有忧患意识,壁垒都是暂时的,要利用好技术壁垒的优势期创建其他壁垒,靠先起步优势积累的用户数据、大公司弱势或者不屑于做的方面(硬件、内容、服务等)不断加强壁垒。
    面对免费模式的竞争,需要调整盈利模式,从更有竞争力的地方挣得更多的溢价,免费一部分吸取用户,并尝试利用这些用户变现

    作者回复: 事后都容易

    2019-03-31
    4
  • liangjf
    略感遗憾,晚来了。在我看来,如今做技术最重要的是 建立技术社区,拥有良好的技术生态,扩大使用范围,提高服务质量。
    2018-10-03
    4
  • 黄磊
    谢谢老师写的这个故事。真是非常有意思。
    在我看来。realnetwork公司它拥有比较先进的技术。他很开创性的解决了在网络带宽有限的基础条件下,我们如何实现音频和视频这种需要大规模资源的。信息格式的传递。
    但微软的优势在于,他已经有一个非常成熟的平台,大家都依赖于使用这个平台。它通过捆绑和免费的方式给脸压他的人对手。
    所以作为一个弱势的一方,面对这么强大的对手。我考虑可能是去傍大腿。找一个和微软敌对的大公司。寻求技术合作。得到集资金的支持。有了技术和资金两方面的优势。就可以和微软开始打消耗战,打了他受不了为止。
    2018-12-11
    3
  • 天宇
    播放器降价,在线版免费,但有广告…穿越者的思路吗?开始做视频网站,布局内容和版权。
    2018-10-08
    3
  • fang
    技术开源,吸收更多的开发者一起系统创新,提供更优质的服务,留住用户。可以打价格战,赚取用户流量,获取大量用户,有用户就有价值
    2018-07-04
    3
  • Geek_957da6
    收费改免费。然后寻找其他收入方式。互联网发展的早期,市场份额比盈利能力重要。
    2019-03-25
    2
  • 朴荷抹茶仔
    前期拼的是技术,技术大家都有的时候就拼服务和产品。这个时候应该开始包装产品
    2019-03-05
    2
  • calvins
    看了后,才发现战略眼光,前瞻性,多元化决定了未来是否能存活下来。现在想想迅雷,也走下坡路
    2019-02-27
    2
  • 海洋
    事后诸葛一下,我会迅速免费,然后推出增值服务,比如定制皮肤,播放器plus功能,同时联合内容提供商做生态,建立生态圈。
    2019-05-02
    1
  • t7ink
    实际上我们知道的是realnetworks 最近还是出了一款高清压缩的视频软件格式。
    2019-03-16
    1
  • t7ink
    在尝试战斗后,如果不敌微软,不如像mozilla一样完整的开源,变成开源产品。
    2019-03-16
    1
  • 允和
    有点像曾经的杀毒软件。依靠免费获得流量,然后流量变现。
    2019-02-27
    1
  • calvins
    那是的微软已经很庞大了,用户群体又大,加上捆绑免费策略,对于RM而言,面临这个方面的压力,可以将其分为两个版本,商业版收费,个人版免费,对于企业用户提供商业的服务,个人用户免费,根据不同国家地区实行不同的策略,扩充内容资源,根据不同板块实现收费,打造会员体系。构建视频生态圈
    2019-02-27
    1
  • Magine
    之前也说了,realnetwork和nba有合作转播比赛,所以重点还是应该向内容转型。现在这个时代,内容为王是大家的共识,但放20年前,能想到的人绝对不简单。

    作者回复: 还是挂掉了

    2019-02-26
    1
  • wenxueliu
    你能想到的对手都能想到,他生不逢时,对手是比尔.盖茨
    2018-11-11
    1
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48
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