技术与商业案例解读
徐飞
华为云资深总监,大数据专家
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开篇词 | 突破技术思维,站在商业的角度看问题
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001 | 西雅图IT公司之RealNetworks:一个帝国的兴衰(上)
002 | 西雅图IT公司之RealNetworks:一个帝国的兴衰(下)
003 | 以RealNetworks为例,谈谈初创公司如何应对巨头碾压
004 | 文档数据库的缔造者MongoDB(上)
005 | 文档数据库的缔造者MongoDB(下)
006 | 以MongoDB为例,看基础架构类产品创业
007 | 直面MongoDB,谈微软的NoSQL战略
008 | 免费还是收费?WinRAR的生意经
009 | 可视化分析鼻祖Tableau
010 | 从Tableau上市,看学术界和工业界人士创业
011 | 周鸿祎和BAT的沉浮录(上)
012 | 周鸿祎和BAT的沉浮录(中)
013 | 周鸿祎和BAT的沉浮录(下)
014 | 周鸿祎和BAT的沉浮录(后记)
015 | 在线旅游帝国Expedia崛起的背后
016 | 亚马逊领导力准则之要有硬骨头
017 | Hadoop三国之魏国Cloudera
018 | Hadoop三国之吴国MapR
019 | Hadoop三国之蜀国Hortonworks
020 | Hadoop及其发行商的未来
021 | 彼得 · 蒂尔的投资人生
022 | 商业之外的彼得 · 蒂尔
023 | 创业的智慧:从彼得·蒂尔的创投哲学说起
024 | 房产经纪的颠覆者Redfin:在“传统”与“现代”间徘徊
025 | 房产经纪的“协作者”Zillow:一个地产数据平台
026 | 颠覆还是协作,房地产市场上Redfin和Zillow的抉择
027 | 应用交付网络大厂F5:“一招鲜”之殇
028 | 在线差旅报销鼻祖Concur:在转型中获得发展
029 | 漫谈企业转型:在市场变迁中寻找生机
030 | 克雷公司沉浮录:行走在超级计算机市场
031 | “单一化”的隐忧:从克雷公司看“一条腿走路”
032 | 亚马逊领导力准则之决策正确
033 | Halo的开发者Bungie:与微软的聚散
034 | “卖身”须谨慎:创业公司面临的抉择
035 | 亚马逊领导力准则之客户至尚
036 | 智能音箱的战斗:亚马逊的硬件路
037 | 智能音箱的战斗:Echo攻城略地
038 | 智能音箱的战斗:语音助手Alexa
039 | 智能音箱的战斗:谷歌的杀入
040 | 智能音箱的战斗:亚马逊的战略布局
041 | 智能音箱的战斗:巨头纷纷入场
042 | 智能音箱的战斗:白马非马
043 | 如何透过一个领域去联合分析多家企业?
044 | 谷歌的创新精神:好的、坏的和丑陋的(上)
045 | 谷歌的创新精神:好的、坏的和丑陋的(下)
046 | 仁科:被迫再创业的David Duffield
047 | 仁科:飞跃发展的企业级软件帝国
048 | 仁科:收购和被收购
049 | 仁科的成与败
050 | 亚马逊领导力准则之勤俭节约
051 | WorkDay:杜菲尔德复仇记
052 | David Duffield的眼界和成败
053 | 分析企业的两要素:远见和执行力
054 | 互联网第一股雅虎的兴衰:霸主的诞生
055 | 互联网第一股雅虎的兴衰:运气不敌技术
056 | 互联网第一股雅虎的兴衰:没有救世主
057 | 成也杨致远,败也杨致远
058 | 企业因人成事,领导人很重要
059 | 亚马逊领导力准则之主人翁精神
060 | 半条命的Dota帝国Valve:半条命
061 | 半条命的Dota帝国Valve:Steam平台
062 | 半条命的Dota帝国Valve:Dota 2
063 | 半条命的Dota帝国Valve:无领导管理
064 | 半条命的Dota帝国Valve:虚拟现实
065 | Gabe Newell:Valve帝国制度的利弊
066 | 管中窥豹之从面试看企业文化:微软
067 | 管中窥豹之从面试看企业文化:亚马逊
068 | 管中窥豹之从面试看企业文化:谷歌
069 | 管中窥豹之从面试看企业文化:甲骨文
070 | 管中窥豹之从面试看企业文化:Facebook
071 | 透过企业用人之道看企业发展
072 | Zenefits:一个卖保险的创业公司
073 | Glassdoor:让公司信息对个人透明
074 | 从巴顿的创业史看巴顿
075 | 办公软件的战斗:开篇
076 | VisiCalc:第一个电子表格软件的诞生
077 | 亚马逊领导力准则之选贤育能
078 | WordStar:第一个字处理软件的故事
079 | 微软:办公软件战场的螳螂
080 | 亚马逊领导力准则之最高标准
081 | WordPerfect:字处理软件的新秀
082 | Lotus 1-2-3:莲花公司的电子表格帝国
083 | 亚马逊领导力准则之创新简化
084 | 红狮会战:微软的反击
085 | 大杀器Lotus Notes 和被收购的莲花公司
086 | 亚马逊领导力准则之崇尚行动
087 | 无敌寂寞的微软之为创新而创新
088 | 办公软件的新时代:微软和谷歌的战斗
089 | 亚马逊领导力准则之远见卓识
090 | 异军突起的Slack
091 | 办公软件战斗的启示:内忧总是强于外患
092 | 亚马逊领导力准则之好奇求知与赢得信任
093 | 办公软件战斗的启示:敌人的出现常常出其不意
094 | 亚马逊领导力准则之刨根问底与达成业绩
095 | 谷歌的大数据路:从“三驾马车”到一无所有
096 | 谷歌的大数据路:一场影响深远的论战
097 | 谷歌的大数据路:谷歌的“黑科技”
098 | 如何读懂类似谷歌“三驾马车”这样的技术论文?
099 | 雅虎:大数据领域的“活雷锋”
技术与商业案例解读
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136 | 做产品先做消费者市场,还是先做企业市场

徐飞 2018-08-15
Box 和 Dropbox 是两家在线存储和文件共享公司。这两家公司有很多相似的地方。比如创始人最初创业的原因很相似,创业之后提供的产品和服务的功能很相似。
但是这两家公司也有非常不同的地方。Box 的创始人在 2007 年的时候决定把自己业务的重点转向为企业服务,因为企业才是能够给公司带来稳定营收的地方。而 Dropbox 一度把扩大消费者人群作为自己的最高优先级,在为消费者提供免费基础服务的前提下,还给消费者提供收费的增值服务:有更多的功能和更大的容量。
以上同是作为提供云存储服务的公司,一家以消费者为主,另一家却以企业服务为主。那么做产品的时候到底应该先做消费者市场,还是先做企业市场呢?
这看起来是一个不好回答的问题。市场上有做消费者软件非常成功的公司,也有做企业级软件非常成功的公司,这里面似乎并没有什么千篇一律的方式。但是有一个标准是放之四海而皆准的,而且是什么时候都适用的,那就是:企业是不是赚钱?能赚多少钱?
所以,当你做一个产品的时候,到底是要先做消费者市场,还是要先做企业市场,其实取决于你对这个产品盈利模式的理解。如果盈利模式是对消费者市场更为有利的,那么当然要先做消费者市场。如果说盈利模式是更适合企业市场的,那么企业市场才是你应该重点关注的。
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精选留言(1)

  • 王宁
    企业市场 意味着能帮企业提升效率或效益,要能帮企业处理很多复杂性的事情,是一个互相成就的工作。
    消费者 意味要能超出用户的预期或者要比市场上大多数服务商提供的服务要好时,更有归属感等,用户才愿意付费。

    一般来说消费者市场比企业市场有更大想象空间,但是画的饼能不能吃到嘴里就是另外一回事了。
    2018-09-25
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