10 | 你需要组建增长团队吗，应该如何组建呢？

to B的产品如何做增长？老师有没有好的经验介绍？

1.早前的时候，增长的风头没有这么高，产品经理实际就是身兼增长官的角色，他们需要考虑投放、留存、转化等等，现在把增长单独拧出来，感觉产品就变成了只关注产品设计和产品实现的角色，只管生(发布前)，不管养(发布后)了。 2.我感觉增长更重要的是一种意识，从产品开始就一直贯穿始终的意识，是项目所有参与人员，所有角色都需要有的一种意识，是贯穿到产品每个细节的意识，最后的落实也是和当前产品形态紧密结合的。 3.经典的 AARRR 模型，实际就是产品迭代模型，他没法和产品割离开来，但是呢，很多地方把增长只理解为 AARRR 模型的第一步「获取用户」了，结果就造成用户获取的确实多，但是不活跃，亦或者流失比留存还高，那么这样的增长意义何在？ 4.基于上面的思考，我觉得对于稳定成熟的产品，可以考虑设立独立的增长团队，但是对于产品还处于摸索期或者上升期的时候，最好是兼任的方式。 以上，欢迎沟通交流，公众号「sylan215」

我们公司是缺少增长团队这样的组织形式的，面临的增长问题也异常严峻，用户的留存率在持续下降。一直以来我们的增长策略比较粗暴，因为背靠大平台，手段几乎就是灌流量与降价策略。运营的手段乏善可陈，每天都能有大批流量进入，但却很难留住客户。 目前我们的转变是将由运营驱动的增长改成由商品驱动的增长，依靠合理的品类规划，商品展示吸引用户。而我认为单靠此举可能还远远不够，公司目前的增长还存在两大问题。 一个是部门之间的配合密切程度不高，比如虽有数据分析岗但是他们和运营之间的动作经常是脱节。 另一个就是平台属性，我们依靠的大平台总体来说属于中频消费，而我们所做的业务却是高频次消费，在用户的使用习惯上便有所差别，而且限于该平台我们的运营手段也极为有限。所以是否应该重启自己的官网、APP也是一个值得探讨的话题。 最后我认为增长团队的组织形式本质上是一种细胞工作法，让不同职责的人形成一个完整的有机体并对外进行赋能。在当今天多变的竞争格局中，这种组织形式更加灵活，能快速进行迭代。

这次的增长主题从专栏中学到了不少，我们总是后知后觉。 我们公司对增长口头上很在乎，却很少有人落实下去。 各种业务层出不穷，说起来是为了抓用户，从高频动作出发，App、微网站、小程序相继开发，可是从来没有重心。 一阵忙完，发现运营动作不够，又开始新一轮的苦思冥想。这段时间订场频次不够了，开始自营场地的营销活动，下一阶段比赛是黄金期，我们继续开始各种赛事合作和组织，总是有很多花样，可是给用户的认知带来了很大影响。 我很难想象，缺乏战略和产品规划，能够在每一阶段有所增长。 其次，就我个人而言，我不是很关心增长，有时候会有盲目自信，这款产品会有人使用，而且能够理解价值。产品代表了长期价值，这是核心诉求，而运营或是增长只是在长期价值上的短期相辅相成，最终为了实现商业价值。我会关心用户行为数据，做得不够的便是与用户的近距离交流，仅靠观察是无法打造好产品的。

外行看门道，但有意思~

传统的增长更多的是拉新，而传统的方式便是花钱买流量，好像有钱就可以了。但是这造成的结果就是留存率特别低，用户没有忠诚度，或者产品做得不足以留住用户。 增长必定离不开也必须依托于产品，所以一个好的做增长的人一定是足够了解产品的人，所以目前来说产品经理是最合适的一个人选了，即使将来要有单独的职位，也需要与产品团队有很密切的沟通，或者只是产品下的一个职位。

增长在我们公司理解可以分为两方面，一方面是拉新的增长，公司流量渠道铺设的非常大，按照传统转化比例，就意味着拉新越多，业绩越好，但我认为此种方法，耗费非常大的财力物力和人力。倒不如偏向第二种的增长，提高转化率式增长，最好的模式就是在转化率稳步提高的同时，加大投放渠道的力度，这样的增长才是最有效率的增长；然而无论是拉新式的增长，还是提高转化率式的增长，其实都离开整个团队的共同协作；都得贯穿产品从前端到后端数据分析的每个细节；

“协调增长策略规划与产品规划，根据节奏向两侧倾斜摆动。 在一个阶段内以增长为关键目标，当增长达成一定的成果后。再向产品核心价值倾斜，回去关注增长。” 这段话很有感触，如果同时兼顾各个指标，什么都做不好。一段时间内需要适当做减法，先完成1个目标，再做倾斜。当然这个平衡点需要把握好