邱岳的产品实战
邱岳
十年资深产品人,无码科技产品经理
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开篇词 (1讲)
开篇词 | 和自己较劲,一个产品经理的实战历程
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模块一:增长你的产品:一款产品的诞生与增长 (21讲)
01 | 如何验证你的产品创意?
02 | 如何锤炼你的产品创意
03 | 要不要相信你的调查问卷
04 | 用最少的资源给你的产品试试水
05 | 如何快速利用 MVP 思想
06 | 如何做好产品立项
07 | 产品发布的那些坑儿
08 | 产品增长越来越难,到底应该怎么办?
09 | 产品增长的核心,究竟是什么?
10 | 你需要组建增长团队吗,应该如何组建呢?
11 | 产品增长有哪些业务公式与关键指标?(上)
12 | 产品增长有哪些业务公式与关键指标?(下)
13 | 产品做增长的过程中,有哪些关键套路?
14 | 实战增长,我们要知道哪些事儿?
15 | 增长执行时,需要哪些关键的能力?
16 | 当钩子靠不住时,如何提高用户留存?(上)
17 | 当钩子靠不住时,如何提高用户留存?(下)
18 | 如何把你的新用户转化为忠实的长期用户?
19 | 满眼尽是“病毒”“裂变”,到底什么是传播和获客的正确姿势?(上)
20 | 满眼尽是“病毒”“裂变”,到底什么是传播和获客的正确姿势?(下)
21 | 增长黑客的阴暗面
模块二:升级你的产品能力:产品经理的数据能力与商业意识 (13讲)
22 | 产品经理需要具备哪些基本的数据能力和意识?
23 | 突发式流量数据暴跌,产品经理应该如何应对?【分析篇】
24 | 突发式流量数据暴跌,产品经理应该如何应对?【拆解篇】
25 | 突发式流量数据暴跌,产品经理应该如何应对?【处理篇】
26 | 当收集数据的前后,我们应该做什么?
27 | 从具体业务出发,如何利用数据辅助你的决策?
28 | 那些数据不能告诉你的事儿:尽信“数”不如无“数”
29 | 每个产品经理都要掌握的基本商业概念是什么?
30 | 如何提高你的商业产品收入?(上)
31 | 如何提高你的商业产品收入(下)
32 | “烧钱获客”中有哪些值得学习的商业逻辑?
33 | “烧钱获客”的正确姿势有哪些?
34 | 如何具备赚钱的意识与能力?
模块三:产品经典案例解析:小程序的生态与实践 (3讲)
35 | 对产品经理来说,做小程序有什么价值?
36 | 如何利用小程序去做传播?
37 | 关于小程序,一些你应该知道的事儿
模块四:产品会客厅——场景化处理你的产品疑难杂症 (18讲)
产品会客厅 | 千万级用户的产品是如何打造的?
产品会客厅 | 极客时间产品规划大揭秘
产品会客厅 | 没有项目管理经验,如何推动团队一起完成任务?
产品会客厅 | 需求评审怎么做,如何区分什么是真的用户需求?
产品会客厅 | 一次简洁并有效的产品分析需要怎么做?
产品会客厅 | 从“分享有赏”案例讲起,如何做关键决策?
产品会客厅 | 从案例出发,如何利用数据分析来验证新功能的效果?
产品会客厅 | 产品经理面试究竟考什么?
产品会客厅 | 产品经理的职业发展,你在哪个阶段?
产品会客厅 | 在产品的获客与传播上,“极客时间”做了些什么?
产品会客厅 | 从流量型平台转到资源匮乏平台,如何应对业务变化?
产品会客厅 | 面向大众的通用型产品VS受众面少的垂直领域,二者如何博弈?(上)
产品会客厅 | 面向大众的通用型产品VS受众面少的垂直领域,二者如何博弈?(下)
产品会客厅 | 未来的产品会有怎样的发展趋势?
产品会客厅 | 产品经理如何上手体验一个App?(上)
产品会客厅 | 产品经理如何上手体验一个App (下)
产品会客厅 | 从“极客时间”App的信息架构上,我们能学到什么?
产品会客厅 | 专栏销量过万是一种什么样的感受?
尾声 (1讲)
尾声 | 祝你胸怀远大,心狠手辣
邱岳的产品实战
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10 | 你需要组建增长团队吗,应该如何组建呢?

邱岳 2018-08-27
极客时间的专栏读者你好,我是邱岳。
之前的两次分享,我们谈到了在当前的行业环境下,“增长”可能面临的困境以及增长策略的核心。今天我们继续聊增长相关的话题,我们来谈谈增长团队的组织和实践。
有很多书和文章都会提到如何在公司中组建增长团队,包括如何设置组织结构以及增长团队包含什么角色等等。我自己并没有实际操盘过增长团队的组建,这方面的内容也是通过书和材料来了解的。
所以,这次分享的前半段我只是简单跟你转述一些书上的内容以及我的思考。然后着重分享如何基于现有的组织结构,从产品、运营甚至研发的角度,去理解和贯彻增长,协调不同角色,横向地组织一个没有编制的虚拟增长团队。

1. 增长团队的经典结构与搭建逻辑

增长团队的搭建通常分为“两个阶段”和“两条路径”。
“阶段”是指团队发展阶段,团队创建早期,规模相对比较小,团队中的成员身兼多职,不会建立专门的增长团队。这个阶段讲究全员关注增长,包括增长策略和指标,大家需要有机地将增长和产品的整体规划混在一起,并落地实施。
随着团队增长,部门和人员的职责划分逐渐明确。用户从进入产品直到最后离开,这一路上不同阶段会有不同的人或团队来负责,而增长本身是需要策略贯穿始终的。
可是,由于部门之间存在的缝隙以及权责分离,导致市场部的人不管产品,产品部的人不管技术,技术部的人不管运营。从而增长策略很难有始有终地从公司层面贯彻下去。这时,有一些公司会选择招聘专门的增长人员或组建增长团队。
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精选留言(7)

  • sylan215
    1.早前的时候,增长的风头没有这么高,产品经理实际就是身兼增长官的角色,他们需要考虑投放、留存、转化等等,现在把增长单独拧出来,感觉产品就变成了只关注产品设计和产品实现的角色,只管生(发布前),不管养(发布后)了。

    2.我感觉增长更重要的是一种意识,从产品开始就一直贯穿始终的意识,是项目所有参与人员,所有角色都需要有的一种意识,是贯穿到产品每个细节的意识,最后的落实也是和当前产品形态紧密结合的。

    3.经典的 AARRR 模型,实际就是产品迭代模型,他没法和产品割离开来,但是呢,很多地方把增长只理解为 AARRR 模型的第一步「获取用户」了,结果就造成用户获取的确实多,但是不活跃,亦或者流失比留存还高,那么这样的增长意义何在?

    4.基于上面的思考,我觉得对于稳定成熟的产品,可以考虑设立独立的增长团队,但是对于产品还处于摸索期或者上升期的时候,最好是兼任的方式。

    以上,欢迎沟通交流,公众号「sylan215」
    2018-08-28
    11
  • Novelty
    我们公司是缺少增长团队这样的组织形式的,面临的增长问题也异常严峻,用户的留存率在持续下降。一直以来我们的增长策略比较粗暴,因为背靠大平台,手段几乎就是灌流量与降价策略。运营的手段乏善可陈,每天都能有大批流量进入,但却很难留住客户。

    目前我们的转变是将由运营驱动的增长改成由商品驱动的增长,依靠合理的品类规划,商品展示吸引用户。而我认为单靠此举可能还远远不够,公司目前的增长还存在两大问题。

    一个是部门之间的配合密切程度不高,比如虽有数据分析岗但是他们和运营之间的动作经常是脱节。

    另一个就是平台属性,我们依靠的大平台总体来说属于中频消费,而我们所做的业务却是高频次消费,在用户的使用习惯上便有所差别,而且限于该平台我们的运营手段也极为有限。所以是否应该重启自己的官网、APP也是一个值得探讨的话题。

    最后我认为增长团队的组织形式本质上是一种细胞工作法,让不同职责的人形成一个完整的有机体并对外进行赋能。在当今天多变的竞争格局中,这种组织形式更加灵活,能快速进行迭代。
    2018-08-27
    9
  • 刘祯
    这次的增长主题从专栏中学到了不少,我们总是后知后觉。

    我们公司对增长口头上很在乎,却很少有人落实下去。

    各种业务层出不穷,说起来是为了抓用户,从高频动作出发,App、微网站、小程序相继开发,可是从来没有重心。

    一阵忙完,发现运营动作不够,又开始新一轮的苦思冥想。这段时间订场频次不够了,开始自营场地的营销活动,下一阶段比赛是黄金期,我们继续开始各种赛事合作和组织,总是有很多花样,可是给用户的认知带来了很大影响。

    我很难想象,缺乏战略和产品规划,能够在每一阶段有所增长。

    其次,就我个人而言,我不是很关心增长,有时候会有盲目自信,这款产品会有人使用,而且能够理解价值。产品代表了长期价值,这是核心诉求,而运营或是增长只是在长期价值上的短期相辅相成,最终为了实现商业价值。我会关心用户行为数据,做得不够的便是与用户的近距离交流,仅靠观察是无法打造好产品的。
    2018-08-27
    2
  • MJ
    外行看门道,但有意思~
    2019-03-15
  • 和小胖
    传统的增长更多的是拉新,而传统的方式便是花钱买流量,好像有钱就可以了。但是这造成的结果就是留存率特别低,用户没有忠诚度,或者产品做得不足以留住用户。

    增长必定离不开也必须依托于产品,所以一个好的做增长的人一定是足够了解产品的人,所以目前来说产品经理是最合适的一个人选了,即使将来要有单独的职位,也需要与产品团队有很密切的沟通,或者只是产品下的一个职位。
    2019-03-13
  • 胡氏
    增长在我们公司理解可以分为两方面,一方面是拉新的增长,公司流量渠道铺设的非常大,按照传统转化比例,就意味着拉新越多,业绩越好,但我认为此种方法,耗费非常大的财力物力和人力。倒不如偏向第二种的增长,提高转化率式增长,最好的模式就是在转化率稳步提高的同时,加大投放渠道的力度,这样的增长才是最有效率的增长;然而无论是拉新式的增长,还是提高转化率式的增长,其实都离开整个团队的共同协作;都得贯穿产品从前端到后端数据分析的每个细节;
    2019-02-28
  • lavender
    “协调增长策略规划与产品规划,根据节奏向两侧倾斜摆动。
    在一个阶段内以增长为关键目标,当增长达成一定的成果后。再向产品核心价值倾斜,回去关注增长。”

    这段话很有感触,如果同时兼顾各个指标,什么都做不好。一段时间内需要适当做减法,先完成1个目标,再做倾斜。当然这个平衡点需要把握好
    2019-01-17
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