产品会客厅 | 没有项目管理经验，如何推动团队一起完成任务？

“不要让自己的队友失败”对同一人不同角色不同场景同样适用——‘不要让自己的家人（孩子/伴侣/父母/兄弟/姐妹）失败’、‘不要让自己的朋友（闺蜜/汪星人/喵喵喵）失败’...感谢分享的鸡汤，值得反思，很受用！ 突然想到《亲密关系》这本书，所有你期望对方改变的 其实是 你内心深处(童年时期)未得到满足的需要 的表现特征，与其从表面安慰或看似解决问题，不如溯源 明白自己内心真正需要什么~ 谢谢你 邱岳童鞋~

有关于项目管理方法，也想谈谈自己的一些思考。 首先我认为作为一个好的项目管理者要具备以下特点： 1、 被公司赋予与职责相匹配的临时性权利 2、 对项目全链路的细致了解 3、 良好的沟通与协作能力 4、 优秀的项目节奏感，宏观上能把控关键性节点，微观上能深入各业务部门解决其面对问题 其次通常我做为项目管理者会进行如下准备： 1、 梳理该项目涉及的全部业务部门，并明确部门负责人以及业务对接人 2、 明确团队KPI、各部门KPI以及KPI统计口径、定义 3、 制定各部门工作任务清单并明确输出物以及时间节点 4、 梳理往期类型项目风险点及建议解决方案 5、 组件项目对接人，负责人钉钉群，并明确项目期间会议机制 最后在项目推进过程中我认为应该避免如下几个坑: 1、 不要成为单纯的进度跟进人，而应深入业务部门去了解业务开展的困难或问题所在，这样才能通过项目管理人的角色调动资源来帮助相关部门解决问题 2、 要充分与各业务对接人展开协作，不要孤军奋战，他们是你最有利的抓手 3、 不要让项目进度成为只有你一个人知道的秘密，每天都要通过邮件或钉钉群同步项目最新进度，近期重要待做事项以及可能存在的风险点。 以上就是个人做项目管理人的一些经验之谈，此外我认为项目管理者的“稳定的价值输出能力”也是重中之重，通俗的来说就是你这个人一定要靠谱，但凡业务部门提出的问题，件件有着落，事事有回音。

我之前在公司做过一次分享，正好这次分享给大家。 我觉得做需求评审有3个阶段十分重要 第一，在评审前，做好产品基本功 1、根据不同产品定位解决不同，认清楚需要解决的问题，比如说如果是商业产品，那么是否满足也无妨的需求就很重要，如果你是工具类的产品，那就就要着重分析每个方案背后的用户心理，准备好可以证明用户心理的证据。 2、对产品方案优缺点有认知，每个方案都有其优异差别，评审的过程也是一次取舍的过程，不要一味鼓吹某个方案的好坏。 3、和技术开发做好沟通，方案操作难度，投入产出是否划算，技术是否能给出更优解。 4、逻辑清晰的需求文档，不论是拿给谁看都能知道你的逻辑很重要。同时在做一份评审大纲，方便参与评审的人员统一标准来评判，也能快速达成统一。 5、推敲你的细节，是否整个流程没有细节性遗漏，小心评审会上被细节问题问到哑口无言。 第二、评审中，注意表达，注意情绪，控制好节奏 1、先讲清楚业务背景，把大家快堵带入方案，一切不讲背景的会议都是瞎扯淡。 2、讲清楚方案，为什么是这个方案，不是其他的，你都考虑到了哪些问题。 3、对不易理解的逻辑，使用流程图、演示图，别让大家坐在那瞎想。 4、集中火力只讨论该讨论的，比如之前有个需求还没做...这些事情私下讨论。 5、如果开发一口回绝某个问题，那就需要权衡是否值得投入，记住：没有开发不能做的事情，只有不值得做的事情。 6、做好会议纪要！以便会后讨论和修改 第三、评审后，保持持续跟进，反复review 1、评审结束了，但是上线还早，接下来需要不断的review，检查每一处细节。 2、如果需求有变更，做好更新记录，相关合作人员做好沟通，别自己改了，设计和开发都不知道你改了。 3、跟进开发计划和进度 4、准备后续的需求 要切记，完成任务不重要，重要的是要让开发觉得你是个好产品经理。

谢谢二爷 一句 【不要让自己的队友失败】深深的打动了我，我之前坚持了大概一个半月，一直没能把事情推进下去，可能是我确实有点着急，也有一些抱怨和痛苦在里面，不安来自于项目推动不下去，我的开辟没法交代，人是自私的，出问题了，一旦推进不下去会本能的排斥和嫌弃对方，其实我们需要的是更多的耐心和倾听，无论对方是谁……我确实在提醒多次后也想过放弃他们、想过自己取代，但我明白，这些终究不是长久之计，内心是很想大家一起好好合作的，因为合作共赢，专业的人做专业的事，《乐观的投资者》这一段话一直在脑海中回旋。最近一直在思考，合作不好，问题出在哪里？大部分来自于不信任，产品和运营和研发之间的不信任，加上产品、运营不沟通，我作为需求方也没尊重人，当产品不找我对需求的时候，我也不会主动找他们沟通，从本质上就觉得他们很差，带上了有色眼镜，中午研发还跟我说，产品要换，整体能力太弱，其实我明白，大家都不再信任他们了，想想，还是挺无奈的，现在我换了个思维，给他们时间，根据我的需求和运营计划让他们做规划，我来把控，哪怕是能力弱一点，但多一些耐心、可以去包容他们…现在我的业绩可能更多会是从不依赖产品来产出，给产品更多的时间，如果他们能成长，我想我会在看到不一样的自己。 最后，再次感谢二爷。我好像知道未来该怎么做了…

曾经的我不谙世事，总是想着别人为什么不像我那么努力，为产品尽心。总以为自己是产品经理，也就有了很大的权力，看见一些不平之事，恨不得自己上去通通搞定。结果，自己累成狗，别人还幸灾乐祸。 可能自己就是这样的性格，那些我们曾以为的个性到头来让自己吃了太多亏。 我们不是变得圆滑，我们只是为了实现目标学会变通，换种更合适的方式不是更好么。 这句鸡汤真的令人感动，产品从来不是一个人的，彰显了自己，冷落了他人，如何在未来取信于团队呢？ 此外，二爷的回答真的很有条理，而我的方式却太简单了，二爷愿意花这么多时间和经历来设身处地思考，身为局外人，都有很多感触。 再次感谢。

1.「不要让自己的队友失败」,不好意思，这句是今天最大的收获，听着有莫名的感动，谢谢二爷。 2.今日份问题的思考： 这个问题让我想起来前段时间那个开发和产品打架的视频，不管真假吧，我觉得这种冲突在项目中很常见，开发、测试、产品，简直就是「冤家三角」。 针对这种问题，我的思考是，这不是某个人的问题，是大家的问题，或者说是大家的沟通的问题，先不管对错，既然大家有碰撞，就说明大家都在为项目着想，从这点来说，大家的出发点都是好的，那就是应该鼓励和提倡的。 比如现在这个问题中的开发，是为了节省公司资源，避免无用功，产品呢，是为了拉活，只是方法上有点无视规则。 我的建议是：「事前充分沟通，决策后坚决执行」，充分发表意见并不一定是谁说服谁，谁赢谁输，是按当前方案提前考虑好所有可能出现的问题，然后针对每个问题考虑清楚对应的风险是否可以接受，以及准备好出现这种问题的应对方案，如果这些能达成一致，那么就去做就好了，如果达不成，换方案。 3.最后，沟通很重要，沟通时不要带感情色彩。 以上，欢迎沟通交流，公众号「sylan215」

与其代替他做所有的事情，你不如想办法帮助他，让他负起自己的责任，不要总是一个人揽下所有，人多力量大，团队合作才能长远

看到这里，想聊一些想法。公司有产品需求沟通人员，有项目经理，我作为项目代表，主要业务是完成客户需求。 现如今出现的问题是，我会直接面对客户的沟通，产品需求需要自己对接，有时发现产品沟通出现问题，但也没法说清谁的过失。 你要做的太多，需求什么都去做，会导致本身这个岗位的同事心有抱怨，但你不去做项目又会延期。 一个项目的进度跟你考核关联，所以做起来沟通不畅，做的比较吃力。跟产品需求的讨论过如何高效沟通，但最终没有效果。遇到问题，还是会把我拉到一线，帮他去回答客户的疑问，以及开发需求沟通。 感觉事情做的有些混乱，跟别的部门的协同，也是你自己去沟通，忙的焦头烂额，却并没什么好处可言。还会让别人理解成你在越权，没摆正自己位置。 哈！有时觉得自己善于沟通需求，整理文档需求，但自己性格急躁，有时会情绪化。但也是这个比较讨喜，因为真实有温度。 想从事做产品方向，做一款自己的产品，不求多么精彩，只想有个成就感。 太晚了，就说到这。

不要让自己的队友失败，谢谢二爷这句话。

我是一枚野蛮生长1.5年的PM，记得刚刚入门的时候，带我的同事就提醒我要多去看各种App，所以我也最喜欢二爷您上一季的案例分析产品的部分。 今天我想问的问题是：我现在一个产品拿到手上后，常常是觉得它好，但是又不确定它的好，好在哪里，所以在这个情况下，我们要关注的哪些点？ 另外，竞品分析和产品分析有什么区别呢，怎么做一个有效的竞品分析呢？ 谢谢二爷帮忙解答。