23 | 如何和低绩效员工谈绩效?
刘建国
该思维导图由 AI 生成,仅供参考
如果你要问,哪些管理场景对于新经理来说是最挑战的呢?我想,和低绩效员工谈绩效这事儿,一定是榜上有名的。因为我曾经无数次地被问起,有没有和低绩效员工谈绩效的方法和技巧。既然如此,团队建设相关的第一个典型场景,我们就来聊聊这个话题。
你可能会困惑,关于绩效沟通的问题,不应该是管理沟通的内容吗?为什么会放在团队建设这个章节来讨论呢?这是因为绩效沟通的核心,其实并不在沟通上,相信读完这篇文章之后,你会赞同我的说法。
既然和低绩效员工沟通绩效,是众多管理者都觉得很头疼的事情,那么,为什么这个事情这么令人头疼呢?
首先就是自己的心理在作怪,因为在你看起来,你和低绩效员工的这次沟通,你不得不带给他一个“坏消息”,而没有人会很享受带给对方一个可能会令对方不悦的消息。这就是为什么很少有管理者会头疼跟高绩效员工谈绩效,因为他们认为高绩效是一个“好消息”,和员工怎么谈都问题不大。这是人之常情吗?其实只是因为你把“低绩效”和“坏消息”划上了等号,而事实上,划上等号就意味着你误会了绩效沟通的目的。
如果说传递一个“坏消息”就会让你很不情愿的话,那更加重你心理负担的是,这个“坏消息”是你造成的,是你把这个最差的绩效名额给了他。尤其是当你觉得这个员工表现还不错的时候,你更加认为是自己伤害了他,对不起他,而且还得担心他能否接受,会不会因此就情绪失控,甚至流失。没有人喜欢歉疚,而你却要带着歉疚和忧虑去沟通,当然令人头疼。
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绩效沟通的关键在于对齐、辅导和激励。管理者需要摆正自己的角色和姿态,作为辅导者和支持者。绩效沟通应被视为新起点,着眼未来,让员工感到被信任和支持。文章强调了绩效沟通的重要性,并提出了实际操作的建议,对管理者在处理低绩效员工绩效沟通时具有指导意义。在双方对于基本事实都认同的情况下,尤其要避免抓住过去的问题不放,而用教练式的引导方式,一起做一场着眼未来的、面向长期发展的绩效沟通,就能收获到辅导和激励的效果。
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- 芋头老师,按照文中所讲,给团队中每个小伙伴指定绩效目标,那团队里面的每个小伙伴的能力是不一样的,假如A同学能力较强,那么对应的,给A同学制定的目标肯定是符合他能力范围内的,比较高一些的。 假如另外一个,叫B同学吧,能力较差一些,那么给他制定的目标就会比较低一些。 那假如最后结果是A同学只完成了90%,B同学完成了目标的110%,但是A同学的目标产生的价值确实比B同学目标产生的价值高,这时这两位同学的绩效应该是怎么去评定?
作者回复: 假定你给他们两个人定的目标相对于各自的能力都是合理的,那么b同学的绩效就是要比a好。因为能力高低是在设定目标的时候考虑的,评估的时候只依据目标完成度就好了。
2020-06-15533 - Kery诚如老师所说,绩效沟通只是绩效管理的最后的一个环节;如果要想绩效沟通不再是难题,就必须认识到绩效沟通是一个系统的管理过程,必须从绩效制定,评级标准统一认识,绩效执行,绩效辅导等过程都做好工作,最后才会一切水到渠成。 从个人的实践经验来看,对低绩效员工的有效沟通,分2个步骤完成: 1、消除员工心理障碍,让员工认识到过往得结果,大部分都是自己的工作执行不到位造成,自己要负主要责任。对绩效目标制定,一定要用好SMART原则,把每一条的绩效目标的制定都细化都可以衡量的标准,你要明确和下属做好沟通,针对每一条的目标,做到什么标准可以打100分,什么标准都可以打90分等;这样,在最后的绩效沟通,才会容易;大家不必担心低绩效指标没有人背;实践表明,每一年的绩效评价的时候,总是会有一部分员工难于达成年初的绩效目标;只有这样,绩效管理这个手段的主动权,才能牢牢的掌握在管理者手中。 2、对于低绩效员工,通过上一步已经达成解决了心理的坎;沟通的第二目标是要要引导员工向前看,总结过往工作的过失,明确未来的工作改进目标和执行计划。
作者回复: 目标聊清楚是好的,但是标准不建议太细节,因为本身就很难做到精确衡量,更难让不同人对标:)
2018-12-2138 - 惊喜兔公司强制每个部门百分之五的名额绩效为C,作为年度末尾淘汰的依据,感觉效果不是太理想,
作者回复: 嗯 我当年也特别不理解,后来发现,一个普遍性的管理手段,在局部产生不适用也是可以理解的
2018-10-085 - Jinghua以前有公司有个私认为不太合理的制度,强制至少10%不合格。当年终审核时,发现大家都达到了之前的预期,很为难。不知道作者对这个情况有什么好办法吗?
作者回复: 我当年也遇到过 每个人都很给力但是还是有末尾的人。制度的特点就是广泛覆盖且不频繁修改,所以更多的是调试自己的管理方式,文中有探讨
2018-10-0724 - 张卓1. 绩效计划制订要SMART,评定的时候才能有理有据。 2. 谈绩效的时候要向前看。 第一个实行的时候有个尬点,计划总是赶不上变化,做的事情一大半是计划外的事,还按原计划评定合适吗?
作者回复: 不合适,所以绩效计划的设定要么相对稳定,要么即使调整。 不建议把具体的工作内容放入绩效,因为内容是不稳定的
2018-11-1322 - 田志英“着眼未来”是个好的做法。老师,如果不再留用,如何更合适的辞退呢?
作者回复: 做到了哪几点效果,你会认为是合适的呢?
2018-10-122 - 夏一Sunny我曾经也是一名低绩效者,面对绩效沟通我心里也是很尴尬,毕竟是要接受一个坏消息。确实如建国老师所言,太多管理者把绩效管理作为应付HR的政治任务,从最开始的绩效目标的制定和确认,到最后的绩效沟通都是流于形式。我觉得作为一个管理者应该认识到,绩效管理是为管理者做到更好的管理而服务。毕竟绩效合同是管理者和员工之间的工作协议,制定计划和确认目标的过程,都是管理者进行向下沟通,进行教练式引导的好时机,而绩效沟通更是一起回顾过去工作,展望未来的好机会。认识到这一点,才能认真对待绩效管理,才能更好的处理绩效沟通。
作者回复: 文章的核心意图你get到了:)🤝🤝
2018-10-092 - 黄无由绩效怎么量化是否包括业务指标、技术指标和团队指标?
作者回复: 既然是你和员工的工作“协议”,你们定,你们懂,你们认就好
2018-10-062 - 芋头公司强制每个部门百分之五的名额绩效为C,作为年度末尾淘汰的依据 针对这个情况,老师有什么好的解法吗
作者回复: 只要我们选择了实施绩效计划,就需要按比例有c,并根据情况淘汰,如果你消除了这个特性,绩效制度就没有意义了。咱们文中有介绍:)
2020-06-121 - 刘利民不知道大家绩效考核的周期是怎么样的?是以月、季度还是年为单位呢?
作者回复: 和上级部门保持一致你好,季度和半年为宜,太频繁和太久远效果都不好
2019-01-0621
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