技术管理实战36讲
刘建国
前百度最佳经理人,果见管理工作坊创始人,TGO鲲鹏会会员
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开篇词 (1讲)
开篇词 | 你为什么需要学管理?
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自我倾听篇 (7讲)
01 | 多年前的那些工程师都去哪了?
02 | 我要不要做管理呢?内心好纠结!
03 | 哪些人比较容易走上管理岗位?
04 | 我要不要转回去做技术呢?
05 | 作为技术管理者,我如何保持技术判断力?
06 | 我这样的风格能做管理吗?
07 | 我能做好管理吗,大家服我吗?
角色认知篇 (3讲)
08 | 管理到底都做哪些事儿?
09 | 从工程师到管理者,角色都发生了哪些变化?
10 | 新经理常踩的坑儿有哪些?
管理规划篇(管理三部曲之一) (5讲)
11 | 我刚开始带团队,从哪里着手呢?
12 | 如何界定我团队是干什么的呢?
13 | 如何为团队设定合理的目标呢?
14 | 如何来规划团队的组织结构呢?
15 | 我都要申请哪些资源呢?
团队建设篇(管理三部曲之二) (9讲)
16 | 团队建设该从哪里入手?
17 | 如何提升员工的个人能力?
18 | 如何提升员工的工作意愿和积极性?
19 | 如何兼顾团队分工的稳定性和灵活性?
20 | 有什么方法可以有效提升团队凝聚力吗?
21 | 如何物色和培养核心人才?
22 | 如何建设团队文化,营造团队氛围?
23 | 如何和低绩效员工谈绩效?
24 | 如何让团建活动不再“收效甚微”?
任务执行篇(管理三部曲之三) (3讲)
25 | 多任务并行该如何应对?
26 | 如何确保项目的有效执行?
27 | 如何让流程机制得到有效的执行?
管理沟通篇 (7讲)
28 | 管理沟通那些事儿
29 | 沟通经常鸡同鸭讲,说不到一块怎么办?
30 | 如何掌控自己的情绪,以及如何管理情绪化的员工?
31 | 我各方面做得都很好,就是做不好向上沟通
32 | 横向沟通和非职权影响力
33 | 向下沟通的常见实例解析
34 | 管理沟通上有哪些常见的坑儿呢?
管理之路篇 (2讲)
35 | 从空降谈管理方法论的积累
36 | 走出自己的管理之路
复习篇 (5讲)
复习课(一) | 管理方法论和角色认知
复习课(二) | 管理规划
复习课(三) | 团队建设
复习课(四) | 任务管理
复习课(五) | 管理沟通
新书首发 (1讲)
新书首发 | 《知行:技术人的管理之路》
技术管理实战36讲
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23 | 如何和低绩效员工谈绩效?

刘建国 2018-10-06
如果你要问,哪些管理场景对于新经理来说是最挑战的呢?我想,和低绩效员工谈绩效这事儿,一定是榜上有名的。因为我曾经无数次地被问起,有没有和低绩效员工谈绩效的方法和技巧。既然如此,团队建设相关的第一个典型场景,我们就来聊聊这个话题。
你可能会困惑,关于绩效沟通的问题,不应该是管理沟通的内容吗?为什么会放在团队建设这个章节来讨论呢?这是因为绩效沟通的核心,其实并不在沟通上,相信读完这篇文章之后,你会赞同我的说法。
既然和低绩效员工沟通绩效,是众多管理者都觉得很头疼的事情,那么,为什么这个事情这么令人头疼呢?
首先就是自己的心理在作怪,因为在你看起来,你和低绩效员工的这次沟通,你不得不带给他一个“坏消息”,而没有人会很享受带给对方一个可能会令对方不悦的消息。这就是为什么很少有管理者会头疼跟高绩效员工谈绩效,因为他们认为高绩效是一个“好消息”,和员工怎么谈都问题不大。这是人之常情吗?其实只是因为你把“低绩效”和“坏消息”划上了等号,而事实上,划上等号就意味着你误会了绩效沟通的目的
如果说传递一个“坏消息”就会让你很不情愿的话,那更加重你心理负担的是,这个“坏消息”是你造成的,是你把这个最差的绩效名额给了他。尤其是当你觉得这个员工表现还不错的时候,你更加认为是自己伤害了他,对不起他,而且还得担心他能否接受,会不会因此就情绪失控,甚至流失。没有人喜欢歉疚,而你却要带着歉疚和忧虑去沟通,当然令人头疼。
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精选留言(12)

  • 幸福时光
    诚如老师所说,绩效沟通只是绩效管理的最后的一个环节;如果要想绩效沟通不再是难题,就必须认识到绩效沟通是一个系统的管理过程,必须从绩效制定,评级标准统一认识,绩效执行,绩效辅导等过程都做好工作,最后才会一切水到渠成。
    从个人的实践经验来看,对低绩效员工的有效沟通,分2个步骤完成:
    1、消除员工心理障碍,让员工认识到过往得结果,大部分都是自己的工作执行不到位造成,自己要负主要责任。对绩效目标制定,一定要用好SMART原则,把每一条的绩效目标的制定都细化都可以衡量的标准,你要明确和下属做好沟通,针对每一条的目标,做到什么标准可以打100分,什么标准都可以打90分等;这样,在最后的绩效沟通,才会容易;大家不必担心低绩效指标没有人背;实践表明,每一年的绩效评价的时候,总是会有一部分员工难于达成年初的绩效目标;只有这样,绩效管理这个手段的主动权,才能牢牢的掌握在管理者手中。
    2、对于低绩效员工,通过上一步已经达成解决了心理的坎;沟通的第二目标是要要引导员工向前看,总结过往工作的过失,明确未来的工作改进目标和执行计划。

    作者回复: 目标聊清楚是好的,但是标准不建议太细节,因为本身就很难做到精确衡量,更难让不同人对标:)

    2018-12-21
    2
  • 田志英
    “着眼未来”是个好的做法。老师,如果不再留用,如何更合适的辞退呢?

    作者回复: 做到了哪几点效果,你会认为是合适的呢?

    2018-10-12
    2
  • 惊喜兔
    公司强制每个部门百分之五的名额绩效为C,作为年度末尾淘汰的依据,感觉效果不是太理想,

    作者回复: 嗯 我当年也特别不理解,后来发现,一个普遍性的管理手段,在局部产生不适用也是可以理解的

    2018-10-08
    1
  • adrian
    以前有公司有个私认为不太合理的制度,强制至少10%不合格。当年终审核时,发现大家都达到了之前的预期,很为难。不知道作者对这个情况有什么好办法吗?

    作者回复: 我当年也遇到过 每个人都很给力但是还是有末尾的人。制度的特点就是广泛覆盖且不频繁修改,所以更多的是调试自己的管理方式,文中有探讨

    2018-10-07
    1
  • mikejiang
    确实,和绩效不达标的人沟通,是很头疼。如何在表明自己的评价并自然切换到着眼于未来这个角度,这个是一个问题。
    2019-11-14
  • Sic Pavis
    如果事情都做好了。但是员工情绪还是非常激烈不能接受,这种情况下要怎么处理好呢😂

    作者回复: 把这件事情和他的重要关切关联起来:)

    2019-10-09
  • 刘利民
    不知道大家绩效考核的周期是怎么样的?是以月、季度还是年为单位呢?

    作者回复: 和上级部门保持一致你好,季度和半年为宜,太频繁和太久远效果都不好

    2019-01-06
  • 张卓
    1. 绩效计划制订要SMART,评定的时候才能有理有据。
    2. 谈绩效的时候要向前看。

    第一个实行的时候有个尬点,计划总是赶不上变化,做的事情一大半是计划外的事,还按原计划评定合适吗?

    作者回复: 不合适,所以绩效计划的设定要么相对稳定,要么即使调整。
    不建议把具体的工作内容放入绩效,因为内容是不稳定的

    2018-11-13
    1
  • 夏一Sunny
    我曾经也是一名低绩效者,面对绩效沟通我心里也是很尴尬,毕竟是要接受一个坏消息。确实如建国老师所言,太多管理者把绩效管理作为应付HR的政治任务,从最开始的绩效目标的制定和确认,到最后的绩效沟通都是流于形式。我觉得作为一个管理者应该认识到,绩效管理是为管理者做到更好的管理而服务。毕竟绩效合同是管理者和员工之间的工作协议,制定计划和确认目标的过程,都是管理者进行向下沟通,进行教练式引导的好时机,而绩效沟通更是一起回顾过去工作,展望未来的好机会。认识到这一点,才能认真对待绩效管理,才能更好的处理绩效沟通。

    作者回复: 文章的核心意图你get到了:)🤝🤝

    2018-10-09
  • enjoylearning
    谈绩效应该站在团队的角度,而且绩效标准也要尽量涉及非主观的因素,smart原则的应用同样适用于制定绩效标准,提前沟通绩效计划和标准并与团队成员达成共识很重要。专栏有回复微信也没有提醒还要自己去找,体验好尴尬。

    作者回复: 哈哈 非常赞成你说的smart适应的观点

    2018-10-09
  • 黄无由
    绩效怎么量化是否包括业务指标、技术指标和团队指标?

    作者回复: 既然是你和员工的工作“协议”,你们定,你们懂,你们认就好

    2018-10-06
  • 乐呵呵
    去年遇到一个表现未达到预期的同学,其实我们也未制定太细的绩效标准。因为那是有关工作态度和工作方法的。没想到当时的沟通方式也是跟作者本文描述的类似,更多是引导、复盘、启示他工作中的问题,期待后续能改进和提高,之后果然有效果,但是人多年养成的价值观有些还是改不掉,由于各种原因离职了。这种事很微妙,不同人差异也很大。

    作者回复: 是的 没有哪一项管理技能是可以应对所有情况的:)

    2018-10-06
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