23 | 如何和低绩效员工谈绩效？

刘建国



该思维导图由 AI 生成，仅供参考

如果你要问，哪些管理场景对于新经理来说是最挑战的呢？我想，和低绩效员工谈绩效这事儿，一定是榜上有名的。因为我曾经无数次地被问起，有没有和低绩效员工谈绩效的方法和技巧。既然如此，团队建设相关的第一个典型场景，我们就来聊聊这个话题。
你可能会困惑，关于绩效沟通的问题，不应该是管理沟通的内容吗？为什么会放在团队建设这个章节来讨论呢？这是因为绩效沟通的核心，其实并不在沟通上，相信读完这篇文章之后，你会赞同我的说法。
既然和低绩效员工沟通绩效，是众多管理者都觉得很头疼的事情，那么，为什么这个事情这么令人头疼呢？
首先就是自己的心理在作怪，因为在你看起来，你和低绩效员工的这次沟通，你不得不带给他一个“坏消息”，而没有人会很享受带给对方一个可能会令对方不悦的消息。这就是为什么很少有管理者会头疼跟高绩效员工谈绩效，因为他们认为高绩效是一个“好消息”，和员工怎么谈都问题不大。这是人之常情吗？其实只是因为你把“低绩效”和“坏消息”划上了等号，而事实上，划上等号就意味着你误会了绩效沟通的目的。
如果说传递一个“坏消息”就会让你很不情愿的话，那更加重你心理负担的是，这个“坏消息”是你造成的，是你把这个最差的绩效名额给了他。尤其是当你觉得这个员工表现还不错的时候，你更加认为是自己伤害了他，对不起他，而且还得担心他能否接受，会不会因此就情绪失控，甚至流失。没有人喜欢歉疚，而你却要带着歉疚和忧虑去沟通，当然令人头疼。

公开

同步至部落

取消

完成

0/2000

荧光笔

直线

曲线

笔记

复制

AI

深入了解
翻译
英语
中文简体
中文繁体
法语
德语
日语
韩语
俄语
西班牙语
阿拉伯语
解释
总结

绩效沟通的关键在于对齐、辅导和激励。管理者需要摆正自己的角色和姿态，作为辅导者和支持者。绩效沟通应被视为新起点，着眼未来，让员工感到被信任和支持。文章强调了绩效沟通的重要性，并提出了实际操作的建议，对管理者在处理低绩效员工绩效沟通时具有指导意义。在双方对于基本事实都认同的情况下，尤其要避免抓住过去的问题不放，而用教练式的引导方式，一起做一场着眼未来的、面向长期发展的绩效沟通，就能收获到辅导和激励的效果。

仅可试看部分内容，如需阅读全部内容，请付费购买文章所属专栏
《技术管理实战 36 讲》，新⼈⾸单¥68

立即购买

登录后留言

全部留言(26)

最新
精选

芋头
老师，按照文中所讲，给团队中每个小伙伴指定绩效目标，那团队里面的每个小伙伴的能力是不一样的，假如A同学能力较强，那么对应的，给A同学制定的目标肯定是符合他能力范围内的，比较高一些的。假如另外一个，叫B同学吧，能力较差一些，那么给他制定的目标就会比较低一些。那假如最后结果是A同学只完成了90%，B同学完成了目标的110%，但是A同学的目标产生的价值确实比B同学目标产生的价值高，这时这两位同学的绩效应该是怎么去评定？
作者回复: 假定你给他们两个人定的目标相对于各自的能力都是合理的，那么b同学的绩效就是要比a好。因为能力高低是在设定目标的时候考虑的，评估的时候只依据目标完成度就好了。
2020-06-15
5
33
Kery
诚如老师所说，绩效沟通只是绩效管理的最后的一个环节；如果要想绩效沟通不再是难题，就必须认识到绩效沟通是一个系统的管理过程，必须从绩效制定，评级标准统一认识，绩效执行，绩效辅导等过程都做好工作，最后才会一切水到渠成。从个人的实践经验来看，对低绩效员工的有效沟通，分2个步骤完成： 1、消除员工心理障碍，让员工认识到过往得结果，大部分都是自己的工作执行不到位造成，自己要负主要责任。对绩效目标制定，一定要用好SMART原则，把每一条的绩效目标的制定都细化都可以衡量的标准，你要明确和下属做好沟通，针对每一条的目标，做到什么标准可以打100分，什么标准都可以打90分等；这样，在最后的绩效沟通，才会容易；大家不必担心低绩效指标没有人背；实践表明，每一年的绩效评价的时候，总是会有一部分员工难于达成年初的绩效目标；只有这样，绩效管理这个手段的主动权，才能牢牢的掌握在管理者手中。 2、对于低绩效员工，通过上一步已经达成解决了心理的坎；沟通的第二目标是要要引导员工向前看，总结过往工作的过失，明确未来的工作改进目标和执行计划。
作者回复: 目标聊清楚是好的，但是标准不建议太细节，因为本身就很难做到精确衡量，更难让不同人对标：）
2018-12-21
3
8
惊喜兔
公司强制每个部门百分之五的名额绩效为C，作为年度末尾淘汰的依据，感觉效果不是太理想，
作者回复: 嗯我当年也特别不理解，后来发现，一个普遍性的管理手段，在局部产生不适用也是可以理解的
2018-10-08

5
Jinghua
以前有公司有个私认为不太合理的制度，强制至少10%不合格。当年终审核时，发现大家都达到了之前的预期，很为难。不知道作者对这个情况有什么好办法吗？
作者回复: 我当年也遇到过每个人都很给力但是还是有末尾的人。制度的特点就是广泛覆盖且不频繁修改，所以更多的是调试自己的管理方式，文中有探讨
2018-10-07
2
4
张卓
1. 绩效计划制订要SMART,评定的时候才能有理有据。 2. 谈绩效的时候要向前看。第一个实行的时候有个尬点，计划总是赶不上变化，做的事情一大半是计划外的事，还按原计划评定合适吗？
作者回复: 不合适，所以绩效计划的设定要么相对稳定，要么即使调整。不建议把具体的工作内容放入绩效，因为内容是不稳定的
2018-11-13
2
2
田志英
“着眼未来”是个好的做法。老师，如果不再留用，如何更合适的辞退呢？
作者回复: 做到了哪几点效果，你会认为是合适的呢？
2018-10-12

2
夏一Sunny
我曾经也是一名低绩效者，面对绩效沟通我心里也是很尴尬，毕竟是要接受一个坏消息。确实如建国老师所言，太多管理者把绩效管理作为应付HR的政治任务，从最开始的绩效目标的制定和确认，到最后的绩效沟通都是流于形式。我觉得作为一个管理者应该认识到，绩效管理是为管理者做到更好的管理而服务。毕竟绩效合同是管理者和员工之间的工作协议，制定计划和确认目标的过程，都是管理者进行向下沟通，进行教练式引导的好时机，而绩效沟通更是一起回顾过去工作，展望未来的好机会。认识到这一点，才能认真对待绩效管理，才能更好的处理绩效沟通。
作者回复: 文章的核心意图你get到了：）🤝🤝
2018-10-09

2
黄无由
绩效怎么量化是否包括业务指标、技术指标和团队指标？
作者回复: 既然是你和员工的工作“协议”，你们定，你们懂，你们认就好
2018-10-06

2
芋头
公司强制每个部门百分之五的名额绩效为C，作为年度末尾淘汰的依据针对这个情况，老师有什么好的解法吗
作者回复: 只要我们选择了实施绩效计划，就需要按比例有c，并根据情况淘汰，如果你消除了这个特性，绩效制度就没有意义了。咱们文中有介绍：）
2020-06-12

1
刘利民
不知道大家绩效考核的周期是怎么样的？是以月、季度还是年为单位呢？
作者回复: 和上级部门保持一致你好，季度和半年为宜，太频繁和太久远效果都不好
2019-01-06
2
1

收起评论