技术管理实战36讲
刘建国
前百度最佳经理人,果见管理工作坊创始人,TGO鲲鹏会会员
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开篇词 (1讲)
开篇词 | 你为什么需要学管理?
免费
自我倾听篇 (7讲)
01 | 多年前的那些工程师都去哪了?
02 | 我要不要做管理呢?内心好纠结!
03 | 哪些人比较容易走上管理岗位?
04 | 我要不要转回去做技术呢?
05 | 作为技术管理者,我如何保持技术判断力?
06 | 我这样的风格能做管理吗?
07 | 我能做好管理吗,大家服我吗?
角色认知篇 (3讲)
08 | 管理到底都做哪些事儿?
09 | 从工程师到管理者,角色都发生了哪些变化?
10 | 新经理常踩的坑儿有哪些?
管理规划篇(管理三部曲之一) (5讲)
11 | 我刚开始带团队,从哪里着手呢?
12 | 如何界定我团队是干什么的呢?
13 | 如何为团队设定合理的目标呢?
14 | 如何来规划团队的组织结构呢?
15 | 我都要申请哪些资源呢?
团队建设篇(管理三部曲之二) (9讲)
16 | 团队建设该从哪里入手?
17 | 如何提升员工的个人能力?
18 | 如何提升员工的工作意愿和积极性?
19 | 如何兼顾团队分工的稳定性和灵活性?
20 | 有什么方法可以有效提升团队凝聚力吗?
21 | 如何物色和培养核心人才?
22 | 如何建设团队文化,营造团队氛围?
23 | 如何和低绩效员工谈绩效?
24 | 如何让团建活动不再“收效甚微”?
任务执行篇(管理三部曲之三) (3讲)
25 | 多任务并行该如何应对?
26 | 如何确保项目的有效执行?
27 | 如何让流程机制得到有效的执行?
管理沟通篇 (7讲)
28 | 管理沟通那些事儿
29 | 沟通经常鸡同鸭讲,说不到一块怎么办?
30 | 如何掌控自己的情绪,以及如何管理情绪化的员工?
31 | 我各方面做得都很好,就是做不好向上沟通
32 | 横向沟通和非职权影响力
33 | 向下沟通的常见实例解析
34 | 管理沟通上有哪些常见的坑儿呢?
管理之路篇 (2讲)
35 | 从空降谈管理方法论的积累
36 | 走出自己的管理之路
复习篇 (5讲)
复习课(一) | 管理方法论和角色认知
复习课(二) | 管理规划
复习课(三) | 团队建设
复习课(四) | 任务管理
复习课(五) | 管理沟通
新书首发 (1讲)
新书首发 | 《知行:技术人的管理之路》
技术管理实战36讲
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19 | 如何兼顾团队分工的稳定性和灵活性?

刘建国 2018-09-27
前面两篇文章,我们探讨了如何提升团队中每个个体的战斗力。那接下来的问题是,每个个体的战斗力都很强了,整个团队的战斗力就会很强大吗?凡是学过中学力学的同学都能脱口而出:“并不一定!”为什么呢?因为只有在大家努力方向一致的时候,团队的合力才会最大。
这个道理用马车模型来打比方会更加易懂。当拉车的各匹马用力方向不一致的时候,马车甚至都会一动不动,所以需要用一个“联动结构”来保证每匹马用力的方向是一致的。关于一群马的“联动结构”的设计,对应到团队管理中,就是如何做好人员安排和工作划分,以实现最高效的合作。我们把这个要素称为“分工”。
奔跑的马车
那么,各匹马拉车的方向一致了,并且每匹马都很用力,马车前行速度就最快了吗?显然,还有一个因素要考虑,那就是大家的步调和节奏是否一致,以及相互之间的配合是否默契。这对应到团队管理中,就是团队成员之间的协作水平和磨合度如何。我们把这个要素称为“协作”。
当团队个体间的分工和协作都很良好的时候,就可以将个体战斗力凝聚成强大的合力了。
关于如何提升员工协作水平和团队凝聚力的问题,我们会在下一篇文章中专门探讨。今天,我们就先来聊聊团队分工这个话题。
说起分工似乎大家都懂,不过,你是否真的清楚分工的目的呢?越是司空见惯、习以为常的东西,就越容易被忽略,所以很少有管理者深入地思考过这个问题,很多人第一反应的答案是为了追求更高的效率。
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精选留言(12)

  • sprinty
    相见恨晚…

    作者回复: 🤝🤝

    2018-10-18
    5
  • 乐呵呵
    分工在大公司会相对比较细,而在小一些的公司却模糊一些。分工主要的目的就是专业的人做专业的事,这样目标清晰且责任明确,同时做好人员培养和保持组织稳定性,铁打的营盘流水的兵,营盘的建设和保障不能出问题,至于人员流动在很多企业都很常见。合理的分工也是企业发展的必然。去年尝试了一下人员的全面化发展,结果出现了本职工作未做好的情况,全和专,本来都是一对矛盾体,搞好本职工作前提下多方面发展是最好的。

    作者回复: 所以清楚自己的定位挺重要的,管理者属于偏全的:)

    2018-09-27
    4
  • YoungerChina
    分工可以明确职责范围和业务专精,是为了更好地推进项目。虚拟项目组是在特定的时间段选择合适的人来达到特定的目的。
    最近项目组为了为了冲标选择了6个人(后端3人,前端2,协调支撑1)在10底前完成产品原型演示系统。

    作者回复: 6人冲锋小分队,闻到了硝烟的味道👍

    2018-10-06
    1
  • Backache
    很多时候,明确分工,能让人更有责任心,对自己负责的工作更主动。对于责任人来说,如果自己的工作依赖别人的产出的话,有可能会去推动别人,形成良性的循环;也有可能被动等待,拖慢整体节奏。情况多种多样,管理者应该多多观察,及时发现问题,动态的进行调整。

    作者回复: 👍

    2018-09-28
    1
  • mikejiang
    不同的分工会产生专业性,不过有追求的工程师会对其他项目产生好奇,想知道他们是如何实现的。这样会提高自身的业务知识半径,个人觉得是值得鼓励的。不把自己局限在自己的模块。
    2019-11-09
  • lynxasuazeta
    成员参与虚拟小组的工作时段与本职工作的时段,时不时会有冲突,成员总是延后虚拟小组的工作来优先完成本职,导致虚拟小组任务并不能短期结束,变成了长期拉距战,最后恐有不了了之。

    作者回复: 那么这个虚拟小组是形同虚设的,一般来说都是因为更重要的工作才虚拟的

    2019-08-09
  • 小今今
    现在很多公司采用业务横向划分组织,专业线纵向划分组织,其实就是采用的老师所说的矩阵与BU结合。但坦白讲,如果管理者自身功底太差,直接照搬这种方式,效果还不如纯矩阵或纯BU,我才从这样的坑离职,真的被带得又累又混乱。另外,个人认为基层管理者一定不能有太重的学术派思维(不管大环境,但自己的团队一定要达到某个标准)

    作者回复: 管理成效是硬道理:)

    2018-10-23
  • 哈哈哈,你才是笨蛋
    学习了

    作者回复: 🤝

    2018-10-18
  • 温LELE🍀
    觉得现在大点的公司,组织架构往往是矩阵式和BU是并存的。按BU可以把产品独立出来成为一个部门,这样产品内的许多项目和资源很容易自主;但里面一般还是矩阵式的,做新的业务线还是需要产品部门内部各个组配合。再者,也还会有专门负责底层基础设施的部门服务所有的产品,这些部门一般提高稳定不易变的基础服务或某个方面的解决方案,产品部门却可以基于现在的基础设施做架构选型。

    觉得v-team有点像矩阵式组织,可能更加强调临时性和重要性。

    作者回复: 是的 清楚组织是为业务和战略服务的就好:)

    2018-10-07
  • Randy Liu
    分工是为了协作,分工是明确边界,分工是精细化,分工是规模化的前提!收益也

    作者回复: 👍👍

    2018-09-29
  • 友人A
    今天刚好接收到一名员工的离职生情。对于公司,提出了几点不足,压力不足,分工不均,执行力不好。主要针对分工不均这点,想请教一下老师,员工个人能力参差不齐的情况下,如何分工才能有效提高员工满意度

    作者回复: 分工不均太迷糊,可以先想想什么叫分工不均。能力和满意度之间的关系就是,大家都对于能够进入心流状态感到满意

    2018-09-29
  • wmg
    老师,请教您一个我们team真实存在的问题,由于我们的前端工作内容不是很多,所以现在只有一位前端工程师,最近由于他要离职所以会对项目进度造成比较大的影响,想请教老师以后如何避免此类问题?
    我比较纠结的是如果配备两名前端工程师显然工作量是不饱和的,也会影响team的财务指标,如果让后端工程师兼职前端的工作,首先现阶段没有这种意愿的后端工程师,而且前端工作也需要一定的专业度,不是谁都可以胜任的,老师有什么好的建议吗?

    作者回复: 如果只需要一个的话,培养有“全栈”意愿的工程师是一个办法;如果前端工作不核心不关键,也可以考虑外包

    2018-09-27
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