技术管理实战36讲
刘建国
前百度最佳经理人,果见管理工作坊创始人,TGO鲲鹏会会员
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开篇词 (1讲)
开篇词 | 你为什么需要学管理?
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自我倾听篇 (7讲)
01 | 多年前的那些工程师都去哪了?
02 | 我要不要做管理呢?内心好纠结!
03 | 哪些人比较容易走上管理岗位?
04 | 我要不要转回去做技术呢?
05 | 作为技术管理者,我如何保持技术判断力?
06 | 我这样的风格能做管理吗?
07 | 我能做好管理吗,大家服我吗?
角色认知篇 (3讲)
08 | 管理到底都做哪些事儿?
09 | 从工程师到管理者,角色都发生了哪些变化?
10 | 新经理常踩的坑儿有哪些?
管理规划篇(管理三部曲之一) (5讲)
11 | 我刚开始带团队,从哪里着手呢?
12 | 如何界定我团队是干什么的呢?
13 | 如何为团队设定合理的目标呢?
14 | 如何来规划团队的组织结构呢?
15 | 我都要申请哪些资源呢?
团队建设篇(管理三部曲之二) (9讲)
16 | 团队建设该从哪里入手?
17 | 如何提升员工的个人能力?
18 | 如何提升员工的工作意愿和积极性?
19 | 如何兼顾团队分工的稳定性和灵活性?
20 | 有什么方法可以有效提升团队凝聚力吗?
21 | 如何物色和培养核心人才?
22 | 如何建设团队文化,营造团队氛围?
23 | 如何和低绩效员工谈绩效?
24 | 如何让团建活动不再“收效甚微”?
任务执行篇(管理三部曲之三) (3讲)
25 | 多任务并行该如何应对?
26 | 如何确保项目的有效执行?
27 | 如何让流程机制得到有效的执行?
管理沟通篇 (7讲)
28 | 管理沟通那些事儿
29 | 沟通经常鸡同鸭讲,说不到一块怎么办?
30 | 如何掌控自己的情绪,以及如何管理情绪化的员工?
31 | 我各方面做得都很好,就是做不好向上沟通
32 | 横向沟通和非职权影响力
33 | 向下沟通的常见实例解析
34 | 管理沟通上有哪些常见的坑儿呢?
管理之路篇 (2讲)
35 | 从空降谈管理方法论的积累
36 | 走出自己的管理之路
复习篇 (5讲)
复习课(一) | 管理方法论和角色认知
复习课(二) | 管理规划
复习课(三) | 团队建设
复习课(四) | 任务管理
复习课(五) | 管理沟通
新书首发 (1讲)
新书首发 | 《知行:技术人的管理之路》
技术管理实战36讲
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05 | 作为技术管理者,我如何保持技术判断力?

刘建国 2018-08-25
转型做管理后,你可以用在技术上的时间会越来越少,尤其是写代码的机会越来越少,手越来越生,但是要做的技术评审和技术决策却有增无减,对技术判断力的要求反而也越来越高。这是因为你的决策产生的影响比之前更大了。
无怪乎会有新经理抱怨说:“技术管理者是有违人性的,一方面自己的技术越来越差,另外一方面却还要带领整个技术团队。”技术管理者对于如何保持技术能力的焦虑,由此可见一斑。
事实上,我们的上级和前辈也时常告诫我们,“技术管理者要保持自己的技术判断力”,可见这个问题是大家都看在眼里的,但是却很少有人告诉我们,技术判断力都包含了哪些内容,也很少告诉我们该怎么样去做。
今天,我就来聊聊,在管理工作越来越繁重的情况下,技术管理者该如何保持自己在技术上的判断力。
技术管理者,和普通管理者最大的区别,就是“技术”二字,这也是技术管理者最鲜明的标签和最大的竞争力,它是如此重要,但又令人不知所措,困扰着众多的技术新经理。
从技术工程师到技术管理者的转型,有很多做事的思路和方法都需要转变。其中一个重要的转变就是你和技术的关系,也就是技术对你来说,意味着什么。
当你还是一位工程师时,你是技术的操作者和实现者,所有的技术服务都从你的手中诞生;而在成为一个越来越成熟的管理者的过程中,你越来越少地直接去实操,慢慢变成了技术的应用者,你需要的是把这些技术服务装配成更大的服务和产品。
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精选留言(27)

  • W_T
    将技术能力等同于编码能力,这是很多人都会陷入的一个误区,也是迟迟不愿踏入技术管理岗的心理障碍之一,害怕不写代码自己的技术能力就全丢了。

    其实就像文章里写的那样,技术管理注重的技术能力,不是具体的实现细节,而是如何选择应用合适的技术。例如古代带兵打仗的将军,需要了解步,骑,弓等不同兵种的特性,以及如何协同作战,至于马怎么骑,弓怎么拉,是不需要将军去操心的。

    另外一方面,这也提醒各位技术管理者,要拓宽自己的知识面,不能只局限在原有的技术领域里面。骑兵出生的将军,不能老想着只用骑兵解决战斗,学习步兵,弓兵的战法,在合适的地方使用合适的兵种,才能保证自己长打胜仗。

    怎么拓宽知识面呢?极客时间里面这么多专栏,订下来慢慢学吧~

    作者回复: 👍阐述的真好 一起写专栏吧:)

    2018-08-25
    43
  • 流汗小能手
    好想一口气把老师的专栏学完,老师简直就是我现在焦虑心情的精神导师。
    刚刚升职管理一个40左右的团队,每天都是繁琐的事务性工作,离技术越来越远,焦虑和不安全感特别严重,每天下班都是郁郁寡欢,老师最近这两门课就是及时雨呀,迫不及待听下一讲。

    作者回复: 哈哈,原来还有缓解焦虑的效果:)
    40人团队不小啦,可以干很多大事了^_^而且对于你指引方向的要求越来越高。如果对于一些管理问题希望多一些讨论,可以加入我为这个专栏新建的一个群,我的微信是ivan9109

    2018-08-25
    34
  • 去污水瓶建瓶子排空器
    请问:转变为技术管理者后,技术实现方面不再是团队内最厉害的人了。团队成员实现上遇到的问题我无法直接给出答案,导致在团队内没有威信,无法服众怎么解决?大家觉得我没有真本事还管理他们。

    作者回复: 帮团队解决问题==技术最强==威信?你会发现那只是有威信的手段之一。

    2018-08-27
    2
    8
  • nini
    刘老师总结的简直就是我自己焦虑的心路历程,自从技术转为管理,老感觉失去了对项目的的把控和着力点。虽然自己也一直强调技术是工具而已,但是真的遇到问题还是想着撸起袖子自己干,遇到新的技术还是控制不住要深入研究一下细节,否则就是感到不放心。
           目前的主要工作内容是售前咨询,越没时间写代码,越感到焦虑,既不放心别人,又不放弃技术,又知道自己的工作重心是管理,是带队伍,真焦虑。
            建国老师的分享可以说是醍醐灌顶!

    作者回复: “认清现实”就不焦虑了^_^
    一步一步走下去就好。你会发现,团队依赖你的时候,你根本就放不下技术,而团队不依赖你的技术的时候,适当放下又何妨:)

    2018-08-25
    6
  • RussellSN
    文章对技术管理者的技术能力关注点做了很好的解读。但是技术使用能力表述略显抽象和泛化。或许换成用技术解决问题的能力,更直接易理解。后者的表述直指管理者需要系统化思维、相当的经验以及对本质的判断和控制能力。因此,IT管理者的头衔英文多为director,是比较精确的。

    作者回复: 🤝🤝

    2018-08-26
    4
  • Rebby
    把每个组员安排好工作任务后,我会把每个组员的任务需求实现方案 都会自己过一遍,我觉得有组员解决不了,我是一定要给出方案解决的,这样的话就很钻具体实现,挺累的。

    作者回复: 一线的时候是可以的,未来团队大了你就顾不过来了:)

    2018-08-26
    2
  • 小狮子辛巴
    做了主管好多年,更换工作时。发现招聘主管的职位特别少,好多都是内部提拔。比较尴尬。
    求老师指点。

    作者回复: 主管一般是通过朋友或猎头跳槽:)

    2018-08-25
    2
  • 小伟
    问个比较low的问题,作为技术管理者,开始的时候团队会依赖你来做技术评估和决策工作,而如果团队中的牛人也逐渐学会了这些,你对团队的贡献也会越来越低,是不是意味着你已经被替代了?如何始终保持团队中的领导地位?

    作者回复: 不会 管理者的价值除了能力价值 还有组织价值 我图书中有介绍:)

    2019-02-19
    1
  • 哥本
    目前状况:在三线城市,新知识普及没这么快,大家目前的状态 比较安逸,整个市场环境人员的流动不太大,在这种情况下如何激励同事对新知识的学习?

    作者回复: 后面会讲 推 拉 和重要关切挂钩

    2019-02-12
    1
  • helloworld
    个人感觉这个没有绝对的事情,根据其他人的经验,然后在自己亲身实践过程中不断调整总结。

    作者回复: 管理无绝对👍

    2018-09-11
    1
  • 凯.
    老师可否分享一下目标管理和时间管理上的一些心得,同样是新做管理的技术人,接手的项目极其多,很想让团队去做更有意义的事,但每天沉浸于各种大会小会,接手的代码和项目看起来也不那么优雅,有很多需要改善的地方。却不知明确的目标是什么,有时候不知不觉一天就过去了。如何给团队设立目标,如何给自己和团队"画饼"?如何有效的利用时间,总觉得不够用。

    作者回复: 后面会有相关话题:)

    2018-08-27
    1
  • 乐呵呵
    读了作者文章之后有不少收获和启发。以项目管理类比,主要关注三件事:要不要立项(关注结果);立项可行性分析(关注过程);风险评估分析(关注风险)。在关注结果这块,我感觉一些商业嗅觉和行业趋势发展的把控也很重要,当然这个可能不是技术管理着的强项;在可行性分析这块,感觉还是比较全面的,从多个角度阐述了如何分析,所谓管理者需要具备整体思维和全面性思维;风险是我们做事的基本考量点,也适用于各种场景。以前做事稍微有点片面化,后续也希望能考虑的更全面些。至于技术本身,既然是管理者,你的立场和思维方式固然会与之前做技术时有差异,保持对技术的激情和态度,同时把自己应该做的事情做好,这样最好。多谢分享!!!

    作者回复: 很赞成这种经过思考论证后的内化过程,管理上没有一成不变的真理:)

    2018-08-25
    1
  • 火狼王翼
    高级工程师技术赶上管理者,会被替代的心态,怎么解?

    作者回复: 管理者和高工兑换价值的方式不同,你的价值足够大就不用担心被替代。后面和最后还有探讨

    2019-08-05
  • 沉默的范大叔
    提交技术判断力多看些当前一些优秀的技术文章也是可以的,不会太花时间,又能保持技术的敏锐性

    作者回复: 是的

    2019-06-05
  • 小玉
    听君一席话,胜读十年书。

    作者回复: 🤝🤝

    2019-04-11
  • 余琼阳 Lesley
    作为一个非技术的管理技术人员的管理者,看来我一直称自己是“技术管理”是有偏差的。对我来说,成为一个能使人信服,具有判断能力的leader是一件更不容易的事情,这也是我成为“管理技术”的管理者后遇到的一大问题,成员会提出:怀念以前被技术大佬带着的时候,有人指路,技术成长更快。怎样才能带大家飞呢,真是一个很重要的问题。

    作者回复: 技术只是让大家服气的手段之一,文人带兵厉害也很多不是:)

    2019-02-15
  • Jiec
    老师,风险的评估这方面如何比较有效的提高?

    作者回复: 有四个方面请参考:技术经验、立体视角、依赖高工、信息敏感

    2018-12-02
  • JK-舒玉强
    有点转向技术应用了,但是感觉自己的技术没有提升,焦虑!老师有啥办法?

    作者回复: 技术的什么没有提升?
    如果你感觉提升了,那么提升了什么?

    2018-11-12
  • 李剑飞的极客
    风险评估中,还应该有技术人员风险,核心骨干离职,技术人员不稳定等因素。

    作者回复: 嗯嗯 这是管理风险评估,和技术风险还是两回事:)

    2018-09-23
  • Jay
    已经一个人一个团队2个月了,需求,方案,工作量评估,开发,测试都是自己来。技术领导力可以从现在的工作中学到吗……

    作者回复: 当然,70%的学习都来自于亲身实践:)

    2018-08-31
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