技术管理实战36讲
刘建国
前百度最佳经理人,果见管理工作坊创始人,TGO鲲鹏会会员
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开篇词 (1讲)
开篇词 | 你为什么需要学管理?
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自我倾听篇 (7讲)
01 | 多年前的那些工程师都去哪了?
02 | 我要不要做管理呢?内心好纠结!
03 | 哪些人比较容易走上管理岗位?
04 | 我要不要转回去做技术呢?
05 | 作为技术管理者,我如何保持技术判断力?
06 | 我这样的风格能做管理吗?
07 | 我能做好管理吗,大家服我吗?
角色认知篇 (3讲)
08 | 管理到底都做哪些事儿?
09 | 从工程师到管理者,角色都发生了哪些变化?
10 | 新经理常踩的坑儿有哪些?
管理规划篇(管理三部曲之一) (5讲)
11 | 我刚开始带团队,从哪里着手呢?
12 | 如何界定我团队是干什么的呢?
13 | 如何为团队设定合理的目标呢?
14 | 如何来规划团队的组织结构呢?
15 | 我都要申请哪些资源呢?
团队建设篇(管理三部曲之二) (9讲)
16 | 团队建设该从哪里入手?
17 | 如何提升员工的个人能力?
18 | 如何提升员工的工作意愿和积极性?
19 | 如何兼顾团队分工的稳定性和灵活性?
20 | 有什么方法可以有效提升团队凝聚力吗?
21 | 如何物色和培养核心人才?
22 | 如何建设团队文化,营造团队氛围?
23 | 如何和低绩效员工谈绩效?
24 | 如何让团建活动不再“收效甚微”?
任务执行篇(管理三部曲之三) (3讲)
25 | 多任务并行该如何应对?
26 | 如何确保项目的有效执行?
27 | 如何让流程机制得到有效的执行?
管理沟通篇 (7讲)
28 | 管理沟通那些事儿
29 | 沟通经常鸡同鸭讲,说不到一块怎么办?
30 | 如何掌控自己的情绪,以及如何管理情绪化的员工?
31 | 我各方面做得都很好,就是做不好向上沟通
32 | 横向沟通和非职权影响力
33 | 向下沟通的常见实例解析
34 | 管理沟通上有哪些常见的坑儿呢?
管理之路篇 (2讲)
35 | 从空降谈管理方法论的积累
36 | 走出自己的管理之路
复习篇 (5讲)
复习课(一) | 管理方法论和角色认知
复习课(二) | 管理规划
复习课(三) | 团队建设
复习课(四) | 任务管理
复习课(五) | 管理沟通
新书首发 (1讲)
新书首发 | 《知行:技术人的管理之路》
技术管理实战36讲
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14 | 如何来规划团队的组织结构呢?

刘建国 2018-09-15
管理规划的四个核心要素:职能、目标、团队和路径。前面我们已经探讨了职能和目标,想必此时,你应该很清楚自己团队的基本职责和使命了,并且已经为团队设定了清晰的目标。
那么今天,我们再来接着谈一谈,该如何做团队规划。
围绕着“团队”的工作非常多,我会在“团队建设篇”中详细阐述。现在,我们只是探讨团队规划,主要从如下三个视角:
第一个视角是看团队目标;
第二个视角是看资源;
第三个视角是看人才培养。
下面我就一一详细道来。

团队规划的第一个视角,是根据团队目标的设定去梳理团队。

如果说上一篇文章我们对于“目标”的探讨,主要聚焦在“业务目标”的话,那么本文我们探讨的团队规划,则包含了对“团队目标”的设定。这里的“团队目标”,不是指团队所要完成的业务目标,而是你希望在某个时间节点到来的时候,把团队发展成什么状态。换句话说就是,到那个时候团队会是什么样子呢?
对于某某人“长什么样子”的话题,你可能会从皮肤、样貌、身高、体重等要素来衡量。那么对于一个团队长什么样子,你要用什么指标来衡量呢?通常来说是如下三个:
首先是团队的规模。也就是你团队有多少人,这其中要理清楚有多少人是现有的,有多少人是接下来要新增的,即实际人数和预算人数,加起来就是你规划的团队总规模。
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精选留言(11)

  • 乐呵呵
    简单总结就是团队职能是做啥,团队需要多少人及哪些人,团队的规划和人才培养。归根结底就一个字“人”。我们经常面临的几个困难是新业务拓展不清楚到底需要多少人、人才培养不及时或者未达到预期反过来感觉人不够用、团队规划及梳理不到位导致现有人未能尽其用得出缺人的结论等等。所以管理者一定要把人理清楚了,团队规划合理了,慢慢的一切就水到渠成了。

    作者回复: 管理离不开人,不过需要什么样的人以及需要多少,主要取决于我们的愿景和长期目标:)

    2018-09-16
    7
  • steven
    刘老师,如何从公司战略分解出项目,由项目分解出人力资源,技术团队组织架构与公司的战略目标紧密绑定,这块有没有好的方法论?

    作者回复: 很好的话题,感觉okr的拆解过程挺符合你说的目标拆解出项目,但是项目拆解到人力就需要就事论事了,不同项目、不同实现手段、不同的人员情况、不同的管理者会给出完全不同的方案。你可以看看自己能在哪个层面上发力,其它层次看实际情况来定

    2018-09-19
    1
  • mikejiang
    规模比较难以估算,只能按照历史发展数据测算;分工考虑结合个人的性格和背景,不靠谱的人总是很难安排;梯队要考虑的是优秀的人有备份,有潜力的人有导师,人力有冗余。
    2019-11-04
  • Geek_9102
    看到这一章,想到一个问题,是否要考虑业务方向上的人员复用,或者业务方向上能否整合打散,以减少人力。我现在就有这样的压力,总体不能再招人,但是分到每个业务方向的人其实不多。打散整合业务,很痛苦。

    作者回复: 一般这种情况下 都有阶段性重点 其他业务维持

    2019-06-12
  • 响马爱吃西红柿
    1000人之下的公司,应该只考虑部分因素就行了

    作者回复: 就好像我们手里有一份地图 也只会去看部分风景

    2019-06-03
  • _Tyo
    谢谢老师,很受用。目前刚接手一个团队,正好有机会实践学到的知识。

    作者回复: 非常赞成“事上练”:)

    2019-04-11
  • Fly55
    看到这突然觉得自己应该制作我负责的团队组织架构图。因为刚入职银行作为技术经理角色,团队属于行里自研项目,有行方人员和人力外包。

    作者回复: 图是最直观的:)

    2019-03-17
  • ♬劲潮♬
    作为开发人员,经历过两次管理者迫于业务压力疯狂扩招,因为消化不良导致失控,人员流失严重。这种算是管理某方面能力的缺失吗

    作者回复: 不是能力缺失,是经验缺失,经历过就明白了:)

    2018-09-21
  • sensitivemix
    请问老师有新人加入的时候,团队关系紧张(主要是新人员没有能够融入),有什么好的解决方式么?健全的新人培育机制?

    作者回复: 你确定团队关系紧张只是信任融入度不够造成的?团队凝聚力我们很快会有文章:)

    2018-09-15
  • 黄无由
    关于组织匹配的考核制度,期待中

    作者回复: 🤝

    2018-09-15
  • 扫地僧
    由于公司处在快速发展的阶段,每个成员都负责多个项目的多个模块

    作者回复: 正常情况:)

    2018-09-15
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