11 | 我刚开始带团队，从哪里着手呢？
刘建国
该思维导图由 AI 生成，仅供参考
一个快速发展的行业会推着你往前走，不会等你万事俱备了才让你带团队，泛互联网就是这样一个领域。
也许你还没想过要做管理，而且你的上级也并不希望你做纯粹的人力管理，但是“带团队”这个事情，却已经变得不可避免。换句话说，你叫什么不重要，头衔也不重要，重要的是，你很快就得带着一个小团队做事了。
很多人对于做技术，那是胸有成竹、毫不含糊，但是对于带团队这事儿，却常常不知道该从哪里下手。你是否也有这个困惑呢？类似的情形还有：
你需要接手一个新团队，而这个团队并不是你一点一点逐渐带起来的时候。
组织调整，把两个或多个团队的人塞给你，你正在考虑怎么整合这个团队的时候。
季度交替，或者年度交替之际，你需要给上级做一个阶段性的管理汇报，虽然有前人的汇报模板，但是“知其然不知其所以然”，不太能抓住核心的时候。
这样的一些时刻，你是否历历在目呢？还记得你是如何应对的吗？很多技术 leader 就这种情形给我出的题目常常是这样的：
“新团队人员各种问题，各种人心惶惶，非常棘手，该怎么应对呢？”
“新接手的服务各种问题，手忙脚乱，各种不靠谱……”
“成天开会，各种业务讨论，顾不上和员工熟悉……”
……
诸如此类疑惑比比皆是。
显然，这些问题是不可回避的，而且这些其实都在正常的管理工作范畴内。只是，这类困惑有一个共性的问题在于，管理者都一下子陷在问题里了，期待着解决掉这些问题之后，事情就都好了，这是典型的问题驱动型思维。
公开
同步至部落
取消
完成
0/2000
荧光笔
直线
曲线笔记
复制
AI
- 深入了解
- 翻译
- 解释
- 总结
这篇文章讨论了在快速发展的互联网行业中，如何有效地带领团队。作者通过引用大禹治水的故事，强调了规划驱动型思维的重要性，提出了管理规划的三个要素：团队职能、目标设定和团队盘点。文章强调了清晰明确的目标对团队的重要性，并指出了目标设定的附加效果。此外，文章还提到了团队作为实现目标的关键，需要进行盘点和升级完善。整体而言，文章强调了管理规划对于团队带领的重要性，以及如何通过规划驱动型思维来有效应对团队管理中的挑战。文章内容涉及管理规划的四个要素：团队职能、目标设定、团队盘点和路径选择，强调了这些要素的相互关联和动态平衡。管理者需要花时间做好团队的管理规划，以提高团队的效率和执行力。
仅可试看部分内容，如需阅读全部内容，请付费购买文章所属专栏
《技术管理实战 36 讲》，新⼈⾸单¥68
《技术管理实战 36 讲》，新⼈⾸单¥68
立即购买
© 版权归极客邦科技所有，未经许可不得传播售卖。 页面已增加防盗追踪，如有侵权极客邦将依法追究其法律责任。
登录 后留言
全部留言(35)
- 最新
- 精选
锟斤拷最近在做Q4季度的OKR，对于文中一些观点深以为然。在我看来，「职能」其实体现的是上级对于你的期望；而「目标」向上则是你对于上级期望的拆解，向下为你给予下级的行动指南针。作者回复: 🤝🤝管理是相通的
2018-10-09234
魏江龙刘老师，各位同僚： 我是技术出身，近两年有过带项目、团队的经验。最新被老板任命，空降到公司另外一个部门任部门经理，主要的使命是带领现有团队、发展现有的业务以及服务。对于业务，我已经熟悉，现在困扰我的主要还是带领团队，主要有以下几个方面： 1.团队中有老员工，无论是从业务、技术方面都很优秀,如何才能获取老员工的支持？ 2.团队中层为项目经理，相互之间有业务交叉，但都不积极配合，如何协调其之间的关系？ 3.团队成员中有关系户，手可以直触摸到老板，对于这样的成员，如何让其服从管理？ 4.团队成员中的既得利益者，如何平衡他们之间的利益？作者回复: 这些问题在其他管理者身上也很普遍，看看专栏后面的文章咱们再来探讨：）
2018-09-16330
melon感觉管理和开发在本质的很多东西是相通的，感觉接手一个团队，就好比接到一个开发任务： 我们首先要看一下这个开发任务是什么，明确任务的需求是什么（这是一辆什么车） 然后我们要知道这个任务的指标，比如开发周期多长，要支持多大并发等（要把这辆车拉到哪里去） 再然后根据任务的需求和任务指标来评估这个任务，自己有没有过类似的经验，自己的技术储备能不能实现等（盘点一下你有哪些马，它们情况如何） 最后确定备选实现方案，评估备选方案，选择一个最适合当前任务的方案（你选择走那条路）作者回复: 👍👍 最大的区别就是假手于人：）
2018-12-22213
李小胖感觉很多技术工程师被转型当管理者就是由于老板认为工程师拉过马车，同时对马车的各种情况了如指掌，老板理所当然的认为工程师能够指引马车的方向以及协调拉马车的小伙伴。作者回复: 赶车的人拉过车的确是有优势的：）
2018-09-088
Nights技术经理，需要自己写代码嘛？又做车夫又做拉车的马，这种正常吗？作者回复: 这是一种过渡态，如果团队业务发展慢，也可能会变成常态。不能简单判断是否正常，看管理需要：）文中强调的是，如果在没有意识的情况下总是去做拉车的事，这是认知误区。
2020-07-145
别离刘老师， 能不能建一个群，方便我们这些新进管理者交流经验的？作者回复: 有群，加我微信ivan9109
2019-05-224
李双磨刀不误砍柴工！作者回复: ：）构建式思维是人类大脑的特有能力
2018-09-084
绍达去年我带了20人团队，时至今日算是失败，首先老板对我有很高的期望，但团队没能达到老板所期望的，因此，失去了当初的信任，但自己有点不服气，始终觉得不是自己能力问题，首先团队成员每个人都反映学不到东西没成长空间，每个人不知道公司发展方向不了解团队职能，更不清楚自己的岗位职责，每当我采取一些手段来解决这些问题，比如制定计划培养4个小组长做为左右手的时候，上面高层领导压根就不给施展空间，从别的公司照搬管理模式，要求我学习，天天检查学习情况，后.来觉得行不通，水土不服，又要求改别的方法，反正没有任何管理实施空间，弄得连自己都怀疑人生，迷茫了。这样环境如何再次争取机会，证明自己能力 像团队职能如何贯彻到每个成员，如何让团队深刻理解团队目标和个人职责 有哪些具体方法作者回复: 在较小的平台上不断作出成绩，逐渐赢得上级信任。做管理，上级信任是基础。团队职能在文中有介绍，但这些也是要和上级确认的。看上去这是个关键点
2019-06-0923
MJ刘老师，看过前面这几讲，技术管理偏向于软件开发啊，对于其他专业比如网络工程师，管理路线又是如何呢？可否简单介绍一下，谢谢作者回复: 都是从专业人员到管理人员的转换，所以都是适用的，还有法律专业的同学听呢：）
2018-10-062
哭哭吓唬你职责和使命能给出一个具体的示例嘛。看了您的文章并且和同事讨论了一下，还是不太确定这两个名词具体代表的含义。作者回复: 可以告诉我你团队的职责或使命是什么吗？一般来说，职责是必须要完成的，完不成就会被批；而使命是你想要的最好的状态
2018-09-192
收起评论
