32｜节点七：什么是有价值的复盘？

从考虑流程到考虑人性，从外归因到内归因，从提升自我意识到将意识提升回归系统沉淀，然后再把前面的分别拿掉，允厥执中。

🤔☕️🤔☕️🤔 * 📖：什么是有价值的复盘？ * 🤔：这个问题的反面是什么？没价值嘛？这就有点像问，成功的反面是什么？是失败嘛？我看到比较认可的，成功的反面是平庸。基于这个思路，有价值的反面是没有价值，这个答案在逻辑上很完整。可是，这个答案的缺点也非常明显，那就是，在没有价值这个集合里，还包括负面价值。也就是说，有价值的复盘，当然是最期望得到，可是复盘没做好的时候，并非没有价值，而是可能产生负面价值。这是做复盘最值得警惕的地方。正如名言所谓，通往地狱之路，居然是善意铺设。 * 📖：此处所谓复盘，形式上特指，通过还原、并深度思考架构活动的完整历程，目的在于，寻找可以提升未来架构活动成功概率。 * 🤔：我最近也在推进一个架构活动，已经开展4个多月，打算来次小复盘。目前看来，能够比较好还原这个过程的，就是每周例会的邮件。每次周例会之前，邀请内容会写预期议题，会后写记录，一方面是会上共识，另一方面是会后行动。这个邮件方法，来自自己实践，也来自得到的职场写作训练营。再去翻翻撰写和提交的文档，也是复盘的主要材料，但是没有邮件这么清晰。虽然每次写邮件时，还是心有杂念，至于如此认真写嘛，当时心里说服自己认真，就是想让参与方，通过邮件这个交流通道，体验到我对于此轮架构的认真投入感。现在看来，又可以成为复盘还原度最好的资料之一，一个新的理由说服自己，未来继续认真写好会议邀请和会议记录。

郭老师，take away~~~关注点是什么？引擎和刹车理论?首先要问公司、决策层、自己，这两个问题~~~ 关注点如果是创新，动力和阻力是什么，支撑工具是什么。认知和思维方式是”大坑“。for example，我领导连只有1步的业务流程都搞不定，更不用说物流等复杂业务20步的流程，这样复盘不了~~~ 引擎和刹车理论，领导层心里要清楚公司的引擎是什么，刹车是什么。否则，复盘会把"引擎"全恶心跑了~~~ 复盘的目标是发现因果，复盘问题和目标的定义，复盘因果关系。也就是节点和节点关系，发现增强回路和滞后调节回路。死的明白是重点，否则，被打死了，连敌人都发现不了~~~

1.复盘就是找到root cause，然后制定action item。没有action item就算没有结束。

架构师召集技术共创，是否也类似，有相关经验介绍吗